产品经理的“真/假”CEO思维

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相信不少人都是因为“产品经理是离CEO最近的职位”这句话入行的,而工作后才发现并不是如此。其实这句话没错,只是我们的理解上有一些偏差;不信?你看看作者怎么说。

很多年前,互联网行业就流传一句话:

产品经理是最像CEO的岗位;

或者说产品经理是离CEO最近的岗位等。

这句话让产品经理这个岗位着实火了几年,但当越来越多的人躬身入局之后,感觉并不是这么回事。

更多的人成为了原型仔、需求仔、打杂的人,渐渐的这句话变成了一种讽刺。

我在软件行业混迹了九年,开发、测试、需求分析、项目经理、售前、产品这些常见的岗位都做过。

正式做产品也有五年了,大大小小的产品0-1、1-100也做了很多,最近两年更多在做产品孵化阶段的方案设计,我越来越觉得这句话并不是一句玩笑:真正的产品经理确实是CEO思维

我的观点可能并不具备说服力,因此本文我将从下面四个维度来阐述,各位读者看看是不是这样。

一、听听教授怎么说

前段时间我的MBA老师,《创新创业管理》课程的教授,在讲解创业课程时,提到了“创业思维”这个概念。

当老板创业中,寻找发力点的时候,需要评估分析“四大可行性”:

  1. 产品或服务(下文以“产品”代指)的可行性;
  2. 行业或目标(下文以“行业”代指)的可行性;
  3. 组织的可行性;
  4. 财务的可行性。

其中:

  1. 产品的可行性主要分为这个产品“是否有用户需求”、“是否有吸引力”两方面;
  2. 行业可行性分为“行业的吸引力”、“行业的生命周期”(即处在哪个阶段)、“行业分散化程度”、以及“目标市场的吸引力”四方面;
  3. 组织可行性分为“团队中管理才能”、“资源丰富程度”两方面;
  4. 财务可行性分为“启动资金”、“同类企业财务情况”、“预期销售额”与“回报率”。

很显然,除了你要真正注册一家公司,并进行企业相关的经营管理之外,在要做什么这个重大决策上,CEO考虑的过程,其实和产品经理做0-1产品设计时的思路是非常相似的。

上面四点就是我们常说的行业分析、市场分析、竞争对手分析、团队能力分析、需求洞察、产品价值、产品效益、成本等。

只不过很多宏观的,或者关于管理与成本的角度,大多数产品经理没有涉及到。

可真正到了产品总监及以上,势必需要以这样的全局思维来规划设计产品。

二、大部分产品经理并没有CEO思维

可惜的是,大部分产品同行并不会接触到上述这些角度,因为没做过,所以很难共情其中的思考逻辑。

这个现象也是因为这几年互联网增长见顶,市场空间很难再给从业者提供广袤的舞台和机会去施展,只能在团队中做执行。

这就是个职场金字塔,如果你的领导上不去,自己很难有出头之日。

这也是我们常说的“屁股决定脑袋”,就像我在做测试的时候,总觉得开发不好,天天写bug,还不认真改,总是找理由;

  • 我做开发的时候总觉得测试吹毛求疵,挑我毛病,需求乱提,售前乱挖坑;
  • 做项目经理的时候又觉得产品标准化太低,研发团队不给力;
  • 做产品的时候,觉得谁也不如自己懂业务。

但实际上,我们都是一叶障目,被自己当下的角色蒙蔽了。

我经常说的一句话是,只有当我们知道目标在哪,才会有前进的方向

很多人想进步,但不知道怎么使劲,经常做无用功,关键的一点就是不知道目标在哪,不知道怎样做才是对的,才是更好的。

而思维更是这样,这是一个看不见摸不着却又能处处被别人感知的力量,如果我们不知道怎样的思维是更宏观、更全面,那自然也不会在遇到事情时按照更宏观更全面的角度考虑。

所以,大部分产品经理都是“假”CEO思维,但实际上,市场上更需要产品经理的“真”CEO思维。

三、像售前一样培养商业思维

因为我做过两年售前,现在做的很多方案设计其实也是站在售前的角度对业务提供整体的解决方案。

类似的方案基本都会包含业务、行业、企业的背景分析,竞品分析,现阶段的问题(痛点/难点),业务目标,方案设计,实施步骤,预期效果,资源与保障分析,风险分析等几类维度。

具体的名称各有不同,但这些维度都是相通的。

所以我会觉得,售前+产品经理两者结合,更加符合CEO思维:

既要向外看,有宏观战略定位,有中观业务与产品规划;

又要向内看,有中观的资源与能力分析,有微观的实施步骤。

因此,产品经理可以多站在售前和解决方案的角度思考问题,培养平时很难接触到的商业思维。

四、再小的老板,也是老板

不当家不知柴米贵,身份和角色不转变,仅靠同理心和换位思考是很难掌握本质的。

无论是创业,还是做副业,当迈出这一步时,才会真正培养自己的CEO思维。

以很多产品经理做的知识付费相关副业为例:

  • 目标客户是谁?
  • 他们的需求是什么?
  • 我们的产品核心竞争力是什么,
  • 价值是什么,
  • 定价策略是什么,
  • 交付策略是什么,
  • 售后服务怎么做,

等等问题都需要自己来思考、解决、尝试、迭代。

  • 比如我也在做知识星球,但同样的模式,我的特色是什么?这个问题我和四位合伙人讨论了很多次,这种讨论的过程很像创业初期的产品定位与企业内部资源与能力分析。
  • 比如我在做写作训练营,训练营的定价定到多少?不同的周期是否有变化,是否需要差异化定价,如何将定价与时间成本关联起来,类似于这些问题我也考虑了很久,甚至专门读了一本《定价致胜》的书。
  • 比如我开始进行全国范围的线上服务后,遇到了形形色色的人,越来越多的人会超乎我的想象,突破我的认知。这个过程有些痛苦,但也很有趣,这些如果只是通过原来的线下接触,我相信一辈子都遇不到。

它让我更能理解“以客户为中心”的理念,同时要构建起自己的服务边界。

因此,再小的公司,也是老板,也会站在经营的角度全方位设计产品与服务,就像文章开头说的“创业思维”。

所以,作为产品从业者,真的可以尝试一下“低成本创业”,迈出这一步并不是为了单干和财务自由,而是去体会创业思维。

再把这份思维模式迁移到自己的产品工作中,我相信你会从团队中脱颖而出!

写在最后

写了这么多,还有很多关键要素没有提及,但核心理念是一样的:

高阶产品经理的思维需要向CEO看齐,去学习CEO的视野和全面性。

从行业、市场、用户、资源、能力、战略、财务、营销、运营、研发等多个维度设计、规划自己的产品,让自己更“通透”。

当然,因为存在信息差和“身份差”,在面对一些关键决策和挑战时,无法真正站在老板的角度考虑问题,还经常难以理解老板的决策逻辑,觉得老板是难得一见的大傻瓜。

其实很多时候是自己一叶障目,不见泰山

而且一旦我们具备了更全面的产品思维和创业思维,以后无论是工作、创业、还是经营自己,都将受益匪浅。

专栏作家

不想延期,公众号:不想延期,人人都是产品经理专栏作家。半路转行的B端泛金融产品,坚持“以实践验证理论,以输出倒逼成长”的目标。点滴珍贵,重在积累

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评论
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  1. 当一个产品经理有了CEO思维之后,大概率是痛苦的吧

    来自北京 回复
    1. 嗯,会很痛苦,尤其是缺少CEO的职权时,很多事情推不动,但却能看到问题,这就显得力不从心

      来自河北 回复