破除“中台化”误区,两大新原则考核中后台

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在企业发展的过程中,我们常常讲中后台定位的转变,而这个过程需要有效的考核牵引,那么对于不直接产生经营价值的中后台职能部门,应如何进行考核?本文作者总结了中后台考核的两大新原则,一起来看。

在一般的认知里,不直接创造财务结果的部门被统称为职能部门。

职能部门的两大定位是“制定/维护规则”和“输送资源”。在他们定义的各项游戏规则里,企业的各类资源沿着“后台→中台→前台”的路径输送到市场。所以,职能部门的强弱很大程度上决定了企业的财务结果。

近年来,企业屡屡强调中后台定位的转变(如提供弹药、支持打粮食等),却欠缺对其有效地考核牵引,导致其换汤不换药,不仅效率低下,还成为了企业发展的消极因素。

这引出了一个问题——“不直接产生经营价值的中后台职能部门应该如何考核?”

一、传统考核方式的陷阱

传统的中后台考核方式是战略解码,即将公司整体的经营目标(以财务指标形式体现)拆分为各个职能条线的专业要求,并以指标(可量化的)或里程碑(不可量化的)形式进行刻画。但这种方式导致了若干的负面效果:

  • 形成了中后台部门“各管一段”“闭门造车”的效果。这类部门执着于自己眼中的“专业”,而且在这些“专业”领域里为自己减负,事情越做越少,越做越虚,对于前台部门的需求视而不见,支持大大衰减。
  • 导致中后台部门“紧盯KPI、管理一刀切”。这类部门为了保护自己的KPI,要么不顾一线实际情况,以严苛到不切实际的标准来管控业务,要么向一线转嫁一切责任,极度压迫前台。
  • 导致中后台部门人财两类预算无限膨胀。在没有压力的考核模式下,中后台部门不用为结果负责,反而因为接近管理层而拥有了索要资源(预算)的便利。于是,他们按照自己心中的专业来建设和运作部门,团队迅速膨胀,财务资源投入越来越多。

二、中后台考核的两大新原则

要跳出上述陷阱,应该坚持以下两个原则:

原则1:坚守数学逻辑

战略解码背后的价值链是成立的,但这种价值链更像是一种“语文式”的陈述。我们更希望出现的,是对价值链的“数学式”刻画。如果企业对客户产生的终端价值是来自内部一个个部门之间的协作,那为什么这种价值的传递就不能用环环相扣的数据来呈现呢?

现实是,凡是主张这种“数学式”刻画无法实现的,要么是企业的经营管理不够标准规范,各部门之间的专业价值无法与财务结果相连,要么是企业缺乏数据沉淀,没有发现数据规律。

原则2:坚守效能定位

传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“制定/维护规则”,因为这个定位容易执行,没有考核压力,还会放大自己的权力空间。但问题是,如果坚守这个定位,就会诱导出若干“一刀切”式的官僚主义。

我们认为,为了让中后台实实在在地为前台提供“弹药”,应该主要考核其“输送资源”的效果。只有如此,掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提,考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”,为前台找到经营空间。

结合两个原则不难发现,中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能(Efficiency,也即效率)。

三、中后台效能考核的两个视角

图1呈现了企业获得经营结果的过程。企业的经营结果很大程度上是由中后台决定的。换句话说,前台能不能跑起来,中后台的水平(效能)是关键。

图1:企业经营管理的逻辑图

资料来源:穆胜咨询

这也驳斥了很多老板希望为前台设置类似“包销提成”的激励模式来提升业绩的想法。业绩不是前台打出来的,而是前中后台协作出来的。中后台没有显性的经营业绩,只能考核效能,说穿了,他们的定位就是在坚守规则的红线上,把资源尽量无损耗地输送到前台。

任何一门生意,都是投入人财两类资源追求结果,都可以用效能来衡量。如图2,要提升人效,需要遵循人力资源经营价值链(人效价值链),即“选用育留职能→队伍(组织+人才)→人效”;而要提升财效,则需要遵循职能经营价值链(财效价值链),即“业务职能→业务赛道→财效”。

图2:人效和财效的双价值链模型

资料来源:穆胜咨询

例如,我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”,那么,对其效能的考核就应该是两个:一是人效,即投入多少研发和周边人员,或投入多少相应的人工成本,产生了多少收益(工作量、营收、利润等);二是财效,即投入各类研发资源,分别产生了多少收益。两者交叠在一起,应该可以形成几个典型的效能指标,简单量化出研发部门“输送资源”的效果。

为了提升两类效能,研发部门负责人作为“小老板”,可以有多种经营选择:其一是短期思路,可以调整研发排期,在各个业务赛道里重新配置资源,优先投入某个“性价比”更高的研发项目。其二是长期思路,可以押注大赛道,选择优先投入某个长期研发项目,来捕获后期的价值井喷。

四、中后台效能考核落地

要将这种考核落地不是容易的事情。绝大多数企业单凭自己摸索,都无法突破以下两个问题:

一是“效能仪表盘”的建立,这是效能解码。不同中后台部门经营不同生意,应该如何确定两类效能指标?不同业务单元的指标和目标值的不同设置,是否能够承接公司级的整体效能指标与目标值,进而落地公司战略?目标值的设置如何体现不同部门之间的公平性?

二是效能提升的赋能机制,这是效能优化。“以考代管”永远都是幼稚的思考。公司可以给中后台部门“出考题”,但一定要有能力为他们“给答案”,否则就会引发中后台部门的强烈不满。其实,公司在设计“效能仪表盘”之初,就应该开始规划自己的赋能方法,并训练有赋能水平的人力财务职能人员,以便日后能深入业务单元发挥作用。但在这个方面,鲜有企业能有优异表现。

专栏作家

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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