从用户需求的维度划分,产品经理有6个层次

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根据用户的需求,产品经理可以被划分为6个层次,本文总结了这6个层次划分的依据以及划分中会遇到的问题,希望对你有所帮助。

  • 产品经理要划分层次,先要定义划分标准:提出的产品方案,所能解决的需求维度的层次
  • 根据划分标准,将产品分为:需要产品经理、需求产品经理、工具产品经理、功能产品经理、体验/策略产品经理、产品助理

一、互联网产品经理岗位的内核

1、从企业分工原则看,产品经理不应该是需求生产全周期的专家

产品经理通常被认为是个综合能力要求很高的岗位,因为用户需求的整个生命周期都必须参与且为结果负责。很多团队要求产品经理是个万能的岗位,对用研、设计、技术、测试、运营都需要做到专业,甚至表现出比合作部门更高的专业性,所以大家对产品经理的能力的划分会有很多分散的要求。这从企业的生产效率和个人发展出发,都是不合理的。

我们要从企业分工的本质出发,找到产品经理的内核。产品经理本质上还是一个企业为用户创造价值的岗位。「分工提升效率」是企业发展中的基本常识,原则主要2点:

①分工的精细度受市场规模的影响,市场规模越大,分工越精细,生产效率越高。

②分工越细程度受部门沟通成本的约束,需要考虑由于分工带来的一体化组织及沟通成本。(还有工作内容饱和度、调和与个人全面发展的矛盾等不再展开)

2、从产品经理职位的发展历史看,已经从关注全周期慢慢迭代为聚焦「提出产品解决方案的能力」这个内核

在2000年左右的互联网初期,互联网需求的全生命周期都由「项目经理」一人承担。因为需求都是肉眼可见问题,前期主要精力投入在技术研发。随着用户体量慢慢扩大,逐渐把开发的职能划分出来,随着用户对于体验的要求越来越高,分离出了设计。

后来再一步在确认需求的流程中细分,引入了用户研究岗。从上面提到的分工原则看,产品经理的分工基本符合了分工的2个基本原则:

①尽量精细,聚焦在针对用户需求提出好的产品解决方案。

②为了降低不同部门的沟通成本,参与整个流程的监督与审核,包括写文档、画流程图、协调排期。总结:产品经理内核是「根据对需求的理解,提出产品方案的能力」。其他都是解决这个能力之下,沟通成本的问题。

二、产品经理6个层次的划分

1. 划分标准及说明

  • 产品经理的门槛:需要「自发提出产品方案」,范围可有大小。如果只是「接需求」那只是在帮产品经理完成沟通效率的问题,只能算「产品助理」。
  • 上文中提到,「提出产品方案」的能力才是产品经理岗位的内核,根据产品经理对于用户需求理解及满足方案层次,可以将其划分为6个层次:需要产品经理、需求产品经理、工具产品经理、功能产品经理、体验/策略产品经理、产品助理。
  • 每个层次都诺干的-1层次构成,如:一个需要可以由多个产品(需求)满足,一个产品(需求)可以由多种工具获取,一个工具由多个功能构成,一个功能有多个策略和体验单元。
  • 表格中的前5各层次,在实际产品工作中都被统一称为「需求」,比如:用户有休闲娱乐的需求、有看短视频内容的需求、有获取短视频内容的需求、有查找想要内容的需求….这里将需求的层次进一步细拆为5个层次。
  • 表格中对于「需要」和「需求」的定义是从经济学的角度来解释,工具和功能的定义是从个人觉得更好理解的角度定义。
  • 工具和功能可能存在重合,比较简单的工具可能就是一个功能就能搭建的。

2. 不同层次的产品经理的能力要求解析

这里的标准说的是能够不断带领业务获得增长的岗位要求:

三、以6个层次的划分解答一些会遇到的问题

问题的原因都是很多因素的构成的,仅仅是从产品层次的划分这个角度去提供一个新的思路。

1. 行业热点

Q:为什么抖音打淘宝和美团看起来很容易,而反之确很难?

A:抖音的产品是「需要」维度的构建,而淘宝和抖音都是从「需求」维度构建。抖音认知更深刻,体系更完整。抖音是从生产产品(视频内容)到获取工具(查找内容)是完整的链路,而淘宝&美团不生产产品,只是获取产品的工具。

Q:为什么每个公司都有自己的「使命」,这个有意义么?

A:企业的2个重要属性:分工和一体化组织。使命就是让员工按照最高目标一体组织起来,从公司层面完成满足用户「需要」范围的一体化。

Q:为什么说产品经理是CEO的学前班?

A:说自己是产品经理的大老板,一般都是从「需要」层面构建产品的企业,比如:张小龙、马化腾、周鸿祎。交易平台的老板很少这么说,因为他们只是搭建了获取产品的工具,工具决定不了公司的死活,还需要看供给和降低交易费用的创新。

(2)工作相关

Q:为什么产品岗位P9很多只管10几个人,而销售岗确可以管200人?

A:因为产品岗位不是纯粹的管理岗,再高阶的产品岗位也还是一个产品经理,需要参与到「提出产品解决方案」的工作中去,只不过是更高认知维度的参与,比如:下属专注新功能,则领导专注新工具

Q:为什么会觉得自己的领导跟自己水平差不多,只是工作经验的区别?

A:很多领导通常没有让团队成员感受到认知的升维,只是从同一个认知视角来看待产品。比如:成熟业务P8的产品负责人或产品线tl,总是关注在现有工具的一些功能改进,这就更下面P7的工作基本重合,如果要带来增长更应该投入到新工具的探索和尝试,毕竟成熟业务工具都迭代了好几年了,增长空间较小。

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