「少即是多」商业策略的背后,隐藏着怎样的客户洞察?

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不少人都听说过“Less is more(少即是多)”这一设计理念,而现在,“少即是多”还逐渐演变为了一种商业策略,并为不少消费者所买单。那么,这背后是出于哪些原因?“少即是多”这一商业策略的核心究竟是什么?

奉行极简主义的年轻人们口中总是叨念这样一句话:

“Less is more(少即是多)。”

它最早是由德国现代建筑大师路密斯·凡德罗提出的一种设计理念,而后逐渐演变成一种生活方式,甚至一种商业策略。

比如,知名零售品牌——无印良品(MUJI)就使用了这一策略,以简约的设计,简洁的包装,强调高性价比与环保理念,在一众琳琅满目中杀出一条生路。

再比如,现下大火的山姆会员店、Costco(开市客)等会员制商店也是这一策略的受益者,通过提供种类少、但品质优的商品,让消费者实现“无脑买”的舒心与快乐,赢得了不少新中产客(80、90后)的喜爱。

我们不禁疑问,“少即是多”商业策略背后的玄机是什么?为什么会有这么多人愿意为它买单?

一、“选择越多,幸福越少”

美国著名的社会心理学教授巴里·施瓦茨曾在书籍《选择的悖论:用心理学解读人的经济行为》中提出:更多的选择并不能带来更大的幸福。相反,在众多选择面前,即使人们做出了正确的选择,也不一定会感到满足,因为比较、机会成本等因素会降低人们的主观感受。

机会成本(Opportunity Cost)是一个经济学术语,指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会。

以下两项社会学实验的研究结果也证实了这一观点:

  1. 在人流量基本相同的两家超市里,分别摆上A、B两组果酱试吃平台,A组有6款果酱,B组有24款。结果,购买A组果酱的人数达30%,而购买B组果酱的人数仅有3%。
  2. 老师给学生布置了一道可以加分的作文题,其中A组学生有6个主题可选,B组有30个主题可选。结果,在选择填写作文加分题的学生里,A组比B组人数更多,且文章质量更好。

巴里·施瓦茨在书中指出:“面临太多选择的消费者可能会因为做决定的过程更艰难而感到沮丧,所以不少消费者宁愿放弃选择权,干脆不买。也有一些人会买,不过劳心劳力作出决定的痛苦已经超过了买到‘心头好’的好心情。”

这也是为什么山姆、开市客、盒马等付费会员店明明提供的选择更少,但却更受年轻消费者青睐:

据有关数据,传统商超大卖场的SKU都是以万为计量单位,如家乐福大卖场平均上架3-4万SKU,有的沃尔玛门店SKU甚至高达9万个。相比之下,山姆会员店的SKU一般在3000-4000个,盒马X会员店SKU数量在3000+。他们的秘诀在于通过提供更少量、优质的产品,在满足消费者需求的同时,降低由于“选择过多”给消费者带来的一系列负面影响,从而最大程度地保障消费者购物时的体验感和满足感。

二、“知道客户想要什么,从而免于盲目的奔波。”

根据埃森哲(Accenture),回归客户本质需求——是“少即是多”这一商业策略的核心。

而无印良品的发家史,也恰恰印证了这一观点:

  • 1978年,全球爆发了第二次石油危机,以伊朗内战为导火索,原油价格飙升,日本市场出现了物价高涨、生产相对过剩的现象,越来越多的消费者开始追求“物美价廉”与“性价比”商品
  • 2年后,捕捉到了民众消费需求变化的无印良品,带着“因为合理,所以便宜”这一冲击性口号,作为西友超市的自有品牌,亮相在众人眼前;
  • 1989年,无印良品从西友集团独立出来,成立“良品计划株式会社”;同年,日本泡沫经济崩盘,经济陷入低迷状态,人们的消费观念发生改变,只购买真正需要的东西
  • 1993-1999年间,无印良品迎来了高速增长阶段,门店数量持续攀升,跃居日本杂货品牌榜首。

有分析称,无印良品的成长是乘了“日本糟糕经济形势”的东风。然而,无印良品并不是西友超市推出的唯一自有品牌。事实上,为了应对危机,许多大型超市都推出了自有品牌(Private Brand,PB),因为无需销售管理费,更具价格优势。可为什么那些自有品牌没能像无印良品一般乘势崛起呢?

因为他们只具备便宜这一项优势,在质量和设计上都具有严重缺陷。换句话说,他们只看到了经济重压之下的消费者的A面,却忽略了消费者的B面。而对于品牌来说,任一“不合格”商品的出现,都是对消费者信任的破坏。

反观无印良品,以简单、低价、舒适为导向,既满足了日本普通民众“不想在日常必需品上花太多钱”的消费需求,又满足了他们对“健康、环保、品质”生活的内心向往。

站在消费者的角度,一个能够满足他们“既要又要”需求的品牌,最终获得成功也不足为奇了。

三、“丢了初心,就失了民心。”

上面我们论证了,回归客户本质需求是“少即是多”商业策略的核心。那么,脱离了客户本质需求的“少即是多”又会如何呢?还会有消费者为它买单吗?

感谢无印良品,我们依然可以从它在中国的“滑铁卢史”中找到答案。

  • 2005年,无印良品在中国上海开启第一家门店,以“日式极简生活理念的轻奢品”为定位,正式入驻中国;
  • 从2012年起,无印良品以每年30-50间的店铺扩张,加速布局中国市场;
  • 2016年,无印良品在华销售增速放缓,甚至于2017年出现了负增长;
  • 为了挽回颓势,2018年9月,无印良品在中国开了第一家开发事务所,用于研究中国的流行文化和生活方式;
  • 2019年,无印良品被曝质量问题,北京市市场监督管理局最新公布的家具类商品抽检结果显示,无印良品的6款商品被认定不合格
  • 紧接着疫情到来,无印良品关闭了在华60%的门店;
  • 2022年,截止2月28日的六个月内,无印良品在中国同店销售额同比下降6.6%;并且受到新冠疫情影响,线下门店客流锐减,利润呈下滑趋势。

有报道认为,“价格虚高”和“质量不佳”是无印良品在中国发展受阻的罪魁祸首。而远在大洋彼岸的北美和欧洲市场,无印良品也陷入了相似的困境。许多欧美消费者表示无法理解,为什么一个和宜家相似的品牌,却卖着奢侈品的价格。

「少即是多」商业策略的背后,隐藏着怎样的客户洞察?

《品牌观察报》报道截图

2020年7月,无印良品官方公告显示,由于新冠病毒大流行造成的影响,其美国子公司在负债67亿日元后,已经申请破产保护。

「少即是多」商业策略的背后,隐藏着怎样的客户洞察?

图片来源于网络

如果说,40年前的无印良品是以“满足日本民众的低欲望消费需求”获得了商业成功。那么,与当地消费者脱节,则是无印良品海外业务不断flop的关键。

比如,初到中国,无印良品售卖的床单并不符合国内床铺的标准尺寸;从日本引进的受到日本主妇喜爱的片手桶,也并不贴合中国人的日常使用场景;Forbes也指出,崇尚“只买需要的”、以及“质量至上”的无印良品,与多数美国人喜欢“买大份”、“更重视外在”的购物心理和习惯也大相径庭。

无印良品显然也意识到了这一点,2018年9月,无印良品在中国开了第一家开发事务所,以研究中国的流行趋势和生活方式。并且从2014年至现今,连续降价11次,希望以回归初心,重振中国市场。

无印良品现任社长松崎晓也坦承地表示:“目前为止,他们(中国消费者)买我们的产品其实是在买无印良品这个牌子,现在是时候让无印良品成为他们日常生活的一部分了。”

由此可见,无论是设计上的精简、还是选品上的严控,无论是无印良品,还是山姆会员店,“少即是多”商业策略背后隐藏的极致客户洞察,才是它成功的不二法门。而脱离了客户,再高级的商业策略,也会有滑铁卢的风险。

因此,对于企业来说,无论采取了何种商业策略,准确地识别并满足客户需求,是做好一切工作的重要前提。

参考资料:

  1. 会员制商超吵起来了,揭秘山姆会员店的供应链
  2. 无印良品在中国9年降价11次 净利润下跌27.5%
  3. Beyond The Pandemic: Why Muji Failed To Survive In The U.S.
  4. 无印良品“失宠”,“少即是多”已经不是王道了吗?
  5. 无印良品改良商品尺寸以适应“中国需要” 目的在于变相降价?
  6. 无印良品没有秘密
  7. Unraveling the paradox of choice

作者:樊佳莹

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