不能不懂,新领域的产品策略

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在当下环境中,各大企业都在求增长,个人亦是如此,最好的增长,不是短期的薪酬提升,而是长期的个体成长。当产品经理面对新领域,有什么系统的经验和方法论?本文对此进行总结,希望对你有所启发。

最好的增长,不是短期的薪酬提升,而是长期的个体成长。最近两个月集团公司一系列调整动作,镜同学可谓临危受命,力挽狂澜,救危民于水火,扶大厦于将倾,经过一番折腾之后,公司终于走(把)向(我)正(正)规(法)。

众所周知,能力越大,能推卸的责任就越大,在这里呢,顺便也给读者老朋友们说声抱歉,最近确实工作太忙、分身乏术,原本承诺更新的好多内容又鸽了好几次,都说你们产品同学脸皮厚,我算是信了。

前几天,我们为了冲刺业绩,不断地在优化组织架构,不少人在裁员与升职之间疯狂蹦迪,我也配合admin做了人才盘点重,你别说,这个过程给我印象最深的反而是对“增长”的理解。

有赞CEO白鸦在7月份的内部信中提到:最好最长期的增长其实并不是业绩增长或者利润增长,而是组织的成长。

我套用一下:对于每个产品同学来说,最好的增长也不是短期的薪酬提升,而是长期的个体成长,所谓日拱一卒,功不唐捐,厚积薄发是也。

只要是走在创造价值的道路上,即便前路荆棘遍布,每一步都走的很辛苦,虽然也会有未知的新领域,但只要方向正确,就是不断在向上突破,要相信只要找准方法,我们总能走出《西部世界》。

这不,昨天有个产品老朋友和我沟通一个问题:产品经理面对新领域,有什么系统的经验和方法论?

老实讲,我们语音沟通了一个多小时,彼此收获都很大,我觉得有些沟通内容对不少新同学会有帮助,因此,镜同学也摘取几个沟通思考分享给大家,也希望对大家的产品之路能有启发和参考。

一、抽象商业模式,洞察客户价值

提起华为的变革方法论,相信很多小伙伴都听过这九个字:先僵化、后固化、再优化,其中先僵化就是先把成熟的方法论引入进来,先使用起来,而后固化成肌肉记忆,再想办法优化。

其实,面对产品新领域,很多书中都有提到要先从底层商业模式上思考,围绕客户价值来切入,对此我深以为然,我觉得这个观点完全可以作为外部方法来引入僵化。

众所周知,产品是商业的表达载体,越是新领域,就越要先想清楚商业模式,所谓商业模式一定是深度契合市场,遵循PMF(ProductMarket Fit 产品市场匹配)基础法则,能够持续解决客户痛点,并为其不断创造业务价值。

我前段时间在做平台新规划时,就是围绕客户价值来思考和定义,坚持以客户价值创造为核心,围绕生态合作伙伴的业务痛点,驱动产品解决能力的落地,为此,抽象出商业模式:即,为生态伙伴提供业务赋能和交易赋能的云平台。

最终,我们设计的平台架构图,其本质上就是有业务驱动的价值链路,即,通过一系列业务动作赋能客户业务效率和交易效率的提升。

相信大家都听过很多商业模式,如,B2B、B2C、B2G、O2O、S2B2C等等,但对于我们产品同学,我认为,新领域的起点应该锚定商业模式的建立,即,结合自身业务,围绕客户痛点,建立可持续为客户创造价值的实现方案。

二、沉淀业务场景,深度需求调研

我们论证了商业模式的可行性之后,接下来就应该围绕业务场景,去做深度的需求调研,镜同学认为,沉淀业务场景是落地商业模式的首要步骤,更是充分必要前提。

事实上,对业务的把握强度和理解深度是高级产品经理的基础素质,也是区别于初阶产品同学的差异性竞争力优势。

深度理解业务场景的可行性方法之一,就是分两步走:先从内到外,紧密贴合业务团队,内生性业务洞察;再从外到内,站在一线客户现场,做好需求调研。

需求调研有成熟的方法论,我在之前的文章中也有系统性分享,感兴趣的同学也可移步查看(分七步:高效完成B端产品的需求调研。),重要的是,要结合自身情况,转化为个人的方法论。

同时,需要提醒的是,需求调研一定要有规范性的输出成果,尤其是对预期建设目标的验证结论。

比如,我们前几天对某个新功能需求进行需求调研,负责的产品经理很专业,不仅提前准备了完善的问题清单,调研完成之后也有很规范的调研报告,他发群里后,团队成员都纷纷点赞,为此我还组织了内部分享与学习。

总之,大家要明白一个道理:业务理解是纲,需求设计是目,唯有深度理解业务,方能纲举目张。

三、激发团队智慧,充分论证决策

有句话说得很好:大胆假设,小心求证。实际上,新领域大多刻着创新的基因,这也往往意味着不确定性,在产品实践上,就很容易出现市场与需求偏差,造成设计自嗨的情况。

而对抗未知风险的有效的策略则是充分论证,发挥团队决策的价值,群策群力,集中大家的智慧,比如,我们可以进行多轮高价值的研讨与论证。

根据镜同学的观察,不少初级同学都没有主动调动外部资源的意识,要么被动依靠流程来评审,要么等发生偏差了才想起来亡羊补牢,事实上,论证本身就是开放心态,而Open心态对于产品成长至关重要。

比如,我们最近在论证某个新领域的项目方案,中间就是围绕调研理解反复研讨,并组织外部专家帮忙把关,虽然有些意见很尖锐,甚至个别反馈不正确,但有一说一,每一轮的评审都有新的产品启发,也避免了某些常识性错误。

再比如,微信早期的“摇一摇”功能,刚推出时未经深度研究导致用户认可度较低,后经反复调研与充分论证,微信团队对这个功能进行了改进和优化,最终得到了用户的认可。

同样的,针对抖音产品的内容推荐功能,字节跳动团队进行了大量的用户调研和数据分析,反复论证理解用户的需求和行为习惯的推荐算法,并不断进行迭代和优化,以保证用户能够看到最符合他们兴趣的内容。

越是优秀的产品设计,其团队论证也越充分,当然,这与敏捷试错并不冲突,因为,试错也应该是科学地试错、有价值地试错,而不是纯靠运气、盲目试错。

因此,在新领域相关的设计进程中,除了坚持MVP的敏捷思想之外,产品同学还应对各个关键环节主动做论证,让大家的智慧流进来,不要担心碰撞,一团和气反而不能落地业务,只要能解决问题,面红耳赤也是值得的。

四、重视概念验证(PoC),主动实践

PoC 是指概念验证(PoC,Proof of Concept),指用简单的方式证明某想法、概念、或理论的可行性,在具体的业务场景里,PoC 指企业在实际场景中给客户进行产品演示或试用,来验证产品对于客户的实际价值。

通常在销售场景中,客户对产品的业务价值是不清楚或者感知不明确的,为了消除客户心中的顾虑和担忧,提升客户的转化,企业一般会提供实际业务场景下的验证流程。

我记得《客户成功的力量》这本书中也提到,客户成功经理应协同产品经理、销售人员对公司上线新产品进行PoC,尤其是在当下的订阅经济时代,概念验证就显得很有必要,在客户侧能避免选择错误,在产品侧能不断调整与业务场景的契合度。

在我看来,概念验证实际上是对跑通MVP后的客户侧测试,对于新领域的产品设计来说,可有效穿透客户痛点,验证真实价值,虽然不一定是产品同学来主导,但却是不可或缺的参与角色。

5、关注数据指标、避免鸵鸟效应众周所知,数据是事实的投影,更是我们对市场反馈情况把握的关键抓手,能帮我们做趋势判断和辅助决策,面向新领域,掌握数据分析能力,学会应用数据来处置问题,这是高阶同学基础的生存技能。

比如,我上篇文章也有提到,在设计《择业丨简历丨面试 · 一站式解决方案》的产品课程后,我发现订阅情况不及预期,于是做了问卷调研,通过数据分析也找到了背后的原因,终于明白,为何你会决策失误?

再比如,在主观上我觉得对公众号的投入精力有所不足,通过阅读量、常读用户、新增用户等数据趋势,也证实了主观判断的正确,更提醒我需要及时调整精力分配,并作出相应改变。

面对新的业务领域,很多产品上线后都需要用验证一系列决策是否正确,这就离不开数据支撑,产品同学要对数据敏感,要学会主动利用数据来分析问题,不要怕暴露问题,更不能做把头埋进沙子里的鸵鸟。

好了,以上就是面对产品新领域时我们可以遵循的方法论。

当然,大家可以辩证的看待,毕竟,不同的公司环境、不同的业务场景,其方法技巧未必完全实用,但设计思想可供参考,也希望对你有启发。

专栏作家

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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