发现老板抓人效的真相,阁下又该如何应对?

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许多企业领导都在提“人效”这一概念,但是,许多老板所说的人效概念,可能还出于较浅的层面。具体如何理解人效管理呢?不妨来看看作者的分析和解读。

在舆论的热度里,不少企业老板都在谈人效。而且,只要你一谈到任正非重视人效,他们就马上瞪大了眼睛,竖起了耳朵,挽起了袖子,要对标学习一下。但他们中的绝大多数人所认知的人效,其实很浅薄。不仅是老板,大量HR也没搞懂人效。

一、饭圈老板抓人效

几年前的一段经历让我颇为唏嘘:

有次客户宴请,老板当着我的面对人力和财务一把手进行提点——你们要给我抓人效呀,穆老师说人效很重要,是企业的关键指标,我很认可。两位部门总表情凝重、频频点头,似乎被领导开悟了。但宴席中途,当我走到洗手间门口时,却无意中听到了他们的对话。

财务总问:“老板啥意思,要减人、降人工成本?账上明明还有钱呀。”

人力总问:“老板要抓管理嘛,体现认知水平嘛,每次去了XX商学院上EMBA,回来就要抽一阵风,听到什么就要学什么。”

这话说得,我都不好意思出现了,只能原路返回酒席。我也借着刚才的话题,和老板聊了几句人效,老板也没有说出个所以然,只提到任正非都重视人效,自己也要抓人效云云。

其实,绝大部分老板拾起人效概念,更多还是跟风或饭圈思维。

二、五种人效管理需求

排除这类热衷追趋势的人群,真对人效管理有功能性需求的,主要因为几个原因:

第一层,让人力资源的使用者形成强烈的经营责任感。

原来是部门负责人在要到了编制或人工成本后,就将其当做自己的所得,享受着膨胀后队伍对自己的吹捧,而不愿意为企业的产出负责。老板们显然不喜欢干部的这种“山头主义”,自然要求他们交付人效结果。其实,作为部门负责人,在获得了资源后,应该有一种“负债经营”的压力。

第二层,避免形成抢夺人力资源这种“没有刹车的游戏”。

企业能够投入的人力资源是有限的,如果所有部门都在拼命抢夺,再多的投入都不够分。形象点说,每人都来踩一脚油门,这辆车必然失控。资源有限的企业,尤其会为这种局面苦恼。

第三层,让被考核部门之间进行公平的经营管理竞赛。

如果所有部门都抢夺人力资源,如果获得更多人力资源的部门更有希望完成业绩目标,那么,是不是能抢夺资源的部门就是英雄呢?如果按照这种逻辑,真的能够选出好干部吗?在传统预算机制下,会讲故事,会搞关系的干部自然会获得更多的人力资源,这真的是企业的导向吗?

经营和管理的水平,最终都可以通过效能,尤其是人效来衡量,这才是公平的竞赛。

第四层,让有限的人力资源精准投入到最合适的领域。

企业的人力资源是有限的,每个业务领域都嗷嗷待哺,每支人才队伍都需要发展,究竟应该重点投入哪里呢?显然,“放筹码”的不同方式,很大程度决定了企业整体的业绩结果。在当下外部环境严苛的情况下,老板们显然意识到了自己筹码有限,开始关注投放的精准性,这是个认知上的巨大进步。

第五层,让被考核部门按照战略的导向来行动,力出一孔。

“下人效标准”既意味着明确了投入,也意味着明确了产出。企业愿意投什么人进去?希望业务产出多少营收、毛利、现金流?都在人效标准里说清楚了。

如果说战略只是口号,人效就是在组织层面最重要的安排。不少企业仅仅是“下KPI”来要求产出,这在绝大多数时候没有任何意义。没有说清楚资源的投放,有的KPI根本就是“老虎吃天,无从下口”。人效标准是个契约,很大程度上说清楚了企业和干部的责权边界。

三、老板的人效认知分布

穆胜咨询在2023年对37家中大型深度客户企业的老板进行了调研,让每位老板在上述五种原因中选择三项。统计结果结合我们的抽样访谈显示,老板们的认知分布在了三个区间:

图:老板的人效认知分布 图:老板的人效认知分布 资料来源:穆胜咨询

  • 第一区间(第一、二层)里的老板把人力资源看做单纯的某类成本,方式简单粗暴,他们不关心组织,抓人效只是在“朋克养生”;
  • 第二区间(第三层)里的老板希望驱动干部,但依然把人效管理限制在人力资源管理的范畴内;
  • 第三个区间(第四、五层)里的老板开始意识到人效管理是一种经营职能,更有人开始将其作为业务战略的抓手。

整体来看,几乎所有的老板都选择了第一层和第二层,而只有少数老板选择了第四层和第五层。这可以得出一个很有意思结论——绝大多数的老板可能根本没有意识到人效管理的深层意义。

换句话说,绝大多数(第一二区间)的老板们显然还没有将战略与组织联系起来,他们也没有意识到组织与人力资源管理工作还有如此多的可能性。他们把这个专业理解为传统的选用育留,把人力资源部门定位为后勤。后勤工作嘛,自己自然没有必要投入太多精力。

其实,有点层次的老板,花在组织上的时间,甚至远远多于花在战略上的时间,因为战略的布局如果没有变成组织上的安排,就只会是一种情怀口号。

几年前,我和海尔的张瑞敏先生交流过这个问题。我问道,现在有一些外部专家议论海尔没有战略。张瑞敏先生回应说自己可以去主抓一款产品,但如果组织不改变,他的手一放开,一切又会回到老样子。所以,海尔在这个时代最大的战略,就是砸烂过去的金字塔组织,打造一种拥有自驱力的组织模式,让人人都是自己的CEO。

企业家的认知不同,格局高下立判。

专栏作家

穆胜,微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织:释放个体与组织的潜能》作者,互联网商业模式和组织转型研究专家。

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