同级别沟通协助技巧与案例分析

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在职场中,我们经常会遇到和其他同事、或者其他部门配合工作的场景,这个过程里,我们该如何做好同级别沟通,处理好相应的问题呢?这篇文章里,作者分享了自己的解决思路,一起来看一下。

一、同级别合作沟通发生背景

这种沟通的情景还是很多的。例如,当你与同事在某个工作上需要配合时,或当你的部门与其他部门在工作上需要协作时,都会发生沟通的情况。这里所说的情况主要是指需要对方做出改进、改变的场景。

二、同级别合作沟通中通常发生的问题

由于需要对方做出改进、改变,很可能会涉及到一系列的问题,比如:

  • 对方觉得你说的没有道理;
  • 对方觉得你在抱怨他,他感觉没面子;
  • 对方觉得你在给他增加大量的工作量;
    等等。

三、解决思路

我认为你应该有更大的格局。我之所以这样说,是因为不是所有人都能虚心倾听别人的意见。作为常人,人们经常是第一时间采取“防守”的心态,而这种心态会造成不配合。因此,作为沟通发起者的你要做好心理准备,把自己的格局放大一些,以避免无效的“争吵”。

在放大你的自身格局,先管理好自己的心态的前提下,我建议:

1. 明确沟通的目标

在沟通前确定自己与对方沟通的目标是什么,即如果沟通顺畅则要达成什么目标,如果沟通不顺畅,则退而求其次的目标是什么,等等。

2. 明确共同的目标与利益,即双赢思维

与对方清楚地说明,为什么这个目标对自己很重要,希望让对方理解自己的动机。同时,说明如果事情推进下去,对对方的好处是什么,即沟通的结果最好是双赢的状态。没有人会心甘情愿地配合一件对自身没有利益的事情。

3. 利用同理心,设身处地地从对方角度思考

我们在思考很多事情的时候往往是从自身角度出发,认为对方理所应当地去配合,出现的问题都是对方的错。然而,期望很美好,现实很骨感。对方很可能有各种困难、特殊情况你在当下是无法理解、想象的,因此,对方很可能会“拒绝”改变,因为他可能真的做不到。

这个时候,我建议要利用同理心,换位思考的能力,从对方角度思考,理解对方,以探讨是否可以向前一步,做出可以做的、必要的、有价值的改变。这也是沟通的成效。有的时候可以思考,“罗马不是一天建成的”。

4. 审时度势

沟通是个技术活,虽然我们沟通是有目标的,但是要注意方式、方法,要察言观色,对不同的人采取不同的方式。有些人可能很保守不愿意做出改变、有些人就比较开放,愿意以成长型思维的心态对待合作上的问题,也有人先保守后开放,这都是作为一个人正常的反应,都是人性。很正常。

因此,需要我们在沟通中审时度势,控制节奏,控制话术,以使沟通趋向于好的结果。

四、案例分析

小编在一家传统汽车企业工作,新加入了产品经理团队,负责一个面向企业的产品(To B)。公司极其重视敏捷转型,并对产品管理的成熟度持续关注。每个月,运维团队都会发布故障(incident)与服务请求(work order)的统计信息,以向管理层透明化运维服务状况,同时反映产品的服务能力。

小编特别关注运维故障信息,认为其包含了诸多与产品相关的关键信息,例如产品质量问题和用户体验的好坏。因此,我希望能从运维团队获取数据,用作产品迭代的重要参考。

然而,在分析运维数据时,我遇到了以下问题:

问题1:统计信息中标记为故障的内容,实际上很多是用户的咨询类请求。根据 ITIL 标准,这些应分类为服务请求(work order)。

问题2:对于真正的故障,处理完毕后应记录处理过程和根因分析。但很多记录内容草率,缺乏有价值的信息,导致我们难以从中获取对产品迭代有用的洞见。

解决问题1的对话

对于分类错误问题,运维经理反馈说这是由一线的helpdesk团队操作的,质疑我们是否培训了这些团队。他指出,运维团队在统计数据时不会更改这些数据,也不会主动纠正分类错误。这让沟通变得有些紧张。事实上,我们之前确实没有考虑到这一点,我一直担心错误的数据会让管理层误认为产品问题频发,从而导致我需要付出巨大的解释成本。

我对运维经理表达了感谢,并坦诚地提到我们之前没有考虑到这个问题,会与一线团队进行沟通。同时,我也解释了为什么这些数据对我如此重要。运维经理听后态度有所缓和,他提出可以直接由运维团队接管这部分数据处理,绕开一线团队(属于其他部门),并表示愿意推动这一改变。

解决问题2的策略

运维经理初次反应时询问:“你们真的会关注这些信息吗?”他解释说以前没有人重视这些数据。他们会定期抽查10%的ticket,以此作为处理规范的审计依据。

我再次表达了我的真心动机:为用户创造他们喜爱的产品。用户在使用产品过程中遇到的问题大多由运维团队处理,这些数据是我们产品改进的关键信息来源。我强调了数据准确性的重要性。

运维经理虽然表达了理解,但也提到工作量巨大,只能进行抽测,并在发现问题后解决问题。我询问了运维团队的抽测方法,了解到他们是将系统中的ticket信息导出至Excel,再通过人工检查。我理解了运维团队在工作量和抽测覆盖度上面临的困难。

灵光一现,我想到了今年的OKR,即如何利用AI简化工作流程。我提出了使用AI技术审计运维工作的想法,运维经理对此表示出极大的兴趣。目前,我们正在联合研究如何在运维审计工作中引入AI技术的可能性。

本文由 @红杉阁学者 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

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