CRM项目高风险的快速检测试剂-CRM七问

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 有些时候,我们需要快速判断CRM项目在立项、交付和使用中是否存在着高风险,这篇文章里,作者就介绍了“CRM七问”,一起来看看作者所提供的“CRM快速检测试剂”。

就像是生病,你要治好不容易,得花不少时间;但检测是否患病,只需通过检测试剂花几分钟的时间。CRM项目也一样,你要做成功非常不容易,CRM建设没有捷径,需要投入大量的资金和人力;但你要判断是否存在高风险,非常容易,只需要通过七个问题的答案。

发现可能导致CRM项目高风险的原因,解决或规避风险,可以为企业节省大量时间和资金,所以每一个做CRM项目的企业都需要了解CRM快速检测试剂 – CRM七问

一、CRM立项交付高风险——四问

立项就是指向公司申请预算批准做CRM项目的过程;交付就是开发CRM项目使其上线的过程。在CRM立项和交付阶段,通过四问来判断项目是否高风险。这四问就是我之前介绍APPFI里的ASK四问。我跟不少企业第一次交流时都说过这四问,大多数企业都不在意,但出现风险后一复盘,往往就是这四个问题引起的。

一问:老板和你达成共识的项目价值是什么?

很多CRM项目负责人不太愿意主动和老板接触和沟通。但如果老板不了解项目具体情况,不认为正是自己想做的内容,项目就得不到老板的全力支持和足够的资金,也很难得到各部门的全力配合,以及化解对项目的质疑。

2017年我在海尔负责服务再造项目时,项目核心团队有几百人,参与项目的有上千人,涉及几十个部门和公司。当时最成功的一点就是我来后不久,约了主要领导,说给我5到10分钟,我汇报一下对这个项目的想法和未来做法。

自打那次沟通后,我既了解了主要领导的想法,也和领导对未来得方向也达成了共识。之后领导在项目中对我全力支持,帮我协调了大量资源,阻挡了大量压力。因为他对我的信任,也树立了我的威信,在之后和各个部门的合作中,大家都非常配合。所以老板的了解、参与和信任会使这个项目顺风顺水,事半功倍。

二问:少则多,多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么?

我做了25年CRM项目。每个CRM项目开始时都做一个全集规划,分成1,2,3期,看起来非常专业。

但我非常负责任地说,还没看到那个企业会按这个规划完整的去执行。业务瞬息万变,人员也经常调整,做个3,5年CRM规划和大而全得功能清单毫无意义。活在当下,你把这期要做的核心功能找出了,做成功了,比什么都强。

所以少则得,多则惑,一期不要做得太多和太大,要聚焦;也不要把太大精力花在2,3期规划上。2,3期规划是根据1期效果和要做的时候业务状况而定的,而不是现在一期规划时定的。

三问:一线员工为什么要使用该产品?

CRM主要用户是一线员工,我们的CRM不仅仅是要管一线员工,最重要的是帮一线员工。如果找不到如何帮一线员工的方法和功能,在立项和交付过程中,业务部门也不会积极参与,贡献自己的想。,而是被动地参与,那这个项目的立项和交付将会磕磕绊绊,步步艰辛。

四问:项目上线后35年内公司决定如何投入?

CRM项目跟孩子一样,生和养一样重要,所以一定得管生管养,我在全生命周期交付法中介绍过这个问题。如果咱们计划3到5年内投入1000万在CRM上,那规划和交付阶段就花3,4百万就行。留下足够的钱为系统上线后的几年优化迭代,及系统和业务运营做准备。

小结:如果上面四个问题我们没有很好的答案,那项目立项和交付的项目风险会非常高。

二、CRM使用高风险——三问

CRM项目上线后,进入使用阶段。使用阶段会不会用一段时间后,使用率越来越低,数据越来越过时和不准确,通过三个问题就可得知是否存在高风险。

Figure 1 CRM使用风险-三问

一问:一线员工是不是不需要使用CRM,他们是否比CRM系统更了解信息?

如果使用CRM的一线业务员工是被强制要求使用的,CRM中的核心信息都是由他们录入的,没有CRM他们也能工作。如果这样,那就比较糟糕,CRM使用阶段风险会比较高。

二问:是否一线员工的直线老板也不需要使用CRM,没有CRM也能掌握全局,不影响业绩和个人职业发展?

如果一线员工的直线老板也不需要通过CRM来管理员工和了解业务,那风险更高了,连强迫一线员工使用CRM的核心驱动力也没了。

三问:是否业务管理和运营部门没几个人,对业务部门影响力很小?

业务管理和运营部门是CRM系统的核心支持者,他们是一定要通过CRM了解业务,向大老板汇报的。如果公司内业务管理和运营部门没几个人,话语权很小,那风险最高了,因为最核心支持者无法影响业务部门持续使用CRM。

小结:为什么售后服务类的CRM比大客户销售类CRM使用成功率高,就是因为1.售后服务的一线员工需要CRM派单和接活, 2. 售后服务工单量非常大,一线老板需要通过系统来管理和分析,3. 用户体验和满意度管理团队往往非常大。但大客户销售往往每人就跟几个大单,这些详细精准数据都在销售和他直线老板的脑子里,而且销管部门人也不会多。

三、CRM如何成功——CRM3.0之五维四化一引领四创新一法

我说过发现CRM风险非常容易,只要通过我上面的七问。但要想使CRM项目成功立项、交付和使用非常困难。

Figure 2 CRM3.0之五维四化一引领四创新一法

如上图所示,我提出了数字化时代CRM3.0的概念,通过五维四化一引领四创新一法来保障CRM项目成功。

  • 五维:就是针对大客户销售,客户线(ESP+)、销售线(TAS+)、支持线(MCI)、人脉线(ECM)和项目行为线(PBM)五条主线(三条明线和2条暗线)的管理理论创新。
  • 四化:是针对售后服务,服务管家化、员工创客化、网点平台化和收入生态化的转型。
  • 一引领:是以业务价值产出引领整个项目的立项、交付和运营。
  • 四创新:是指CRM理论体系、运营体系、行业应用和数字化的创新。
  • 一法:就是CRM成功的APFFI法。

详细内容我在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书、我之前文章和未来培训中都有介绍,本处就不赘述。

总结:本文介绍了通过CRM七问,来快速判断CRM项目在立项、交付和使用中是否存在着高风险。此外简单介绍了CRM3.0项目成功方法:五维四化一引领四创新一法。

专栏作家

杨峻,公众号:CRM30,人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。

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