生态时代,做个有“边界感”的 SaaS

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许多SaaS厂商在发展过程中,可能会忽视专业化能力的打造,而没有专业化能力与“边界感”的SaaS,是很可能会被生态“挤出”的。

SaaS 生态,专业即边界。

“很多软件厂商,做了十几年,还找不到自己的专业。”这种现象在国内的 To B 行业并不少见。

不少 SaaS 厂商在发展过程中,或者是为了生存,或者是由于资本驱动,同样也忽视了专业化能力的打造。

没有专业化,就没有“边界感”。

生态时代,企业数智化“拼图”的边界越来越清晰,专业分工也越来越精细。没有“边界感”和专业化能力的 SaaS,很可能被生态“挤出”。

找到生态边界,先要破认知边界。很多时候,“不知道自己不知道”,才是最大的挑战。

一、边界感

“无边界,不生态”。

自 2018 年起,崔牛会创始人、CEO 崔强已经开始提这个观点。“边界是构建生态最底层的部分,如果没有边界,生态是没法做的。”

SaaS 行业“苦边界不清久矣”。SaaS 厂商边界不清晰,影响的不止是自己,也包括其他厂商、伙伴和客户,并带来一系列问题:

比如,生态难互信,实现真开放;无法专业分工,“1+1大于2”;产研投入大、交付重,增收不增利;服务难闭环,客户体验受损……

SaaS 边界不清,根源还在于大家对 To B 认知不清。

回到 SaaS 元年( 2015 年前后),整个行业主要是资本驱动的,遵循的是 P/S 估值逻辑。SaaS 创业公司多对标 Salesforce、Workday ,瞄准的是 HR、CRM 这样的通用类大赛道,通过“烧钱”快速做大规模,跑马圈地。

手中有钱,为了抢夺市场就更容易冒进,盲目扩产品边界。

SaaS 生态顾问 、北京布到科技创始人韩翼说,“国内 SaaS 创业公司从融资那一刻起,就被架到一个快速增长的高速通道上了;为了扩营收一定要冲销量、提高客单价、做大客户,很多产品都是匆忙上马、盲目上架,边界一下就守不住了。”

除了资本因素,需求边界的扩大也会影响生态边界。当客户不再满足轻量化的应用,当客群从小微转向中大,当要拓展行业化市场等,都会带来需求边界的扩大。

生态边界不清,许多 SaaS 厂商在面对客户需求边界扩大时,不得不扩大自研和服务团队,导致经营过重。此外,“重复造轮子”、抄袭和内卷,也进一步加剧了 SaaS 生态边界的模糊、混乱。

在衡石科技 CEO 刘诚忠看来,大多 SaaS 创业者,由于缺乏复杂软件的产研经验,通常容易低估一个成熟企业级软件所需的产研投入,只看到市场机会却看不到可能的风险,因此会缺乏“边界感”,掉进“产研投入意外流失”的深坑。“这是一种不太成熟,却又很普遍的行业现象。其实SaaS企业完全可以通过生态协作来改变产业成本结构的。

资本退潮,当 To B 回归生意逻辑,大家慢慢认识到 To B 业务需求深、投入大、链条长、服务重,“烧钱换市场”、赢家通吃的 To C 模式难以奏效。于是互联网大厂开始从“总包”模式转向被集成,许多SaaS 厂商开始收敛产品边界:大家开始重视如何将能力向生态开放出去,“边界感”越来越强。

“边界感”是什么?简单说是“知己知彼”。知道什么必须做,要聚焦资源,打穿打透;什么要交给更专业的生态伙伴做。

随着行业进化,任何一种分工合作方式,总会被更先进的方式取代。SaaS的生态竞争,也可以理解成围绕客户成功,不断迭代的专业分工关系。如果某块业务无法做到比别人更专业,从长远看就应当果断舍弃,找到更专业的伙伴去做,这样才能维护自己的专业边界。

因此,“边界感”,也是一种“舍得”智慧。刘诚忠提到,软件产品有一个“不可能三角”:在有限的资源投入上,功能性、行业深度、标准化只能“三选二”。在实践中,衡石放弃了行业深度,以此形成自己的边界,与行业厂商共同应对“不可能三角”。

除了功能性、行业深度、标准化之外,在产品、销售、交付、服务等环节,同样也会存在其它的“不可能三角”,需要SaaS 厂商做取舍,借助生态合作破解“不可能三角”。

如果留意近期“大厂 To B 业务裁员”“行业巨头亏损”“ SaaS 盈利里程碑”等案例或讨论,其实都能在生态边界上找到优化空间的。

比如,提升产品力。产品力要足够强,能支撑伙伴基于自己的产品做交付、增值服务;比如一开始就从生态维度思考业务设计,围绕产品进行生态伙伴的赋能和培育,而不是到了提人效、砍成本时再想到生态,等等。

从传统软件到 SaaS 模式,To B 一直都是一门生态生意。在 SaaS 时代,技术、服务生态更加开放了。SaaS 之间,SaaS 与传统软件之间,平台与平台之间,最终都将面向客户走向互联互通。

生态扩大了专业分工的范围,好比一个更加开放的战场。产品力(专业服务能力),既是 SaaS 生态竞争的立身之本,也是生态杠杆的支点。

二、专业化

生态合作,始于专业化分工。

没有专业化,就没有“边界感”,也找不到生态合作的“落点”,借助生态杠杆发展自己。

“很多软件厂商,做了十几年都还找不到专业。”在与才到云创始人尹武交流中,他提到了这样一个行业现象。

“没有边界感,根本原因是自己不专业”。尹武说,SaaS 厂商之所以找不到边界,主要还是因为都不愿意探索和深耕专业。这里的专业,是真正吃透这件事,对IT和客户业务的洞察都能达到一定深度。“当你往专业深度走时,你会发现某个厂商在某个领域做了这么多年,和他合作能够帮助你增进专业深度。你也会尊重自己的专业,尊重别人的专业。”

尹武表示,应用型开发软件唯一的技术壁垒就是“比对手快 3 个月”。这意味着软件厂商要专注产研,通过专业上的持续投入、更快地迭代,来建立自己的壁垒。这也是 SAP、Workday 通过埃森哲、IBM、凯捷、德勤、安永这样的生态伙伴去做销售和实施的原因。

基于这样的认知,才到云成立之初,同样也是以专业分工来看待生态合作的。自己专注产品研发和快速迭代,把销售和实施交给生态伙伴。

当时也有同行质疑:销售外包,是不是把命交给别人了?尹武认为这是保持专业性的唯一途径。“如果什么都做,每一项都做得不专业,最终可能每一项都赚不到钱,自己也会做得很累。”

企业软件,从标准化产品到成果交付之间,存在较大“断层”,只靠产品配置化难以解决,需要借助交付人员的售前方案和咨询能力才能填平“鸿沟”,生态合作就成为一种有效的解法。

在才到云的生态伙伴中,有一类被称作“中场人员”,他们主要由 SAP、PeopleSoft 等软件产品的顾问、人力资源业务咨询、数字化转型咨询三类从业者组成,他们可以充当厂商和客户之间沟通和解决问题的桥梁。要让标准化的SaaS产品,更好地触达和服务客户,离不开这些“中场人员”的补位。

“许多一线人员,拿到客户需求后不做管理就甩给产研,产研在接到需求后,又说这是定制化需求,最终导致客户的合理需求得不到响应和解决”,尹武提到类似问题时说,真正的问题并不是标准化和定制化之争,而是专业化程度不够。“中场人员”是真正懂行业、懂业务、 敢于(能够)管理客户需求的,他们的专业能力,是可以决定 To B 产业成本的;此外,“中场人员”不仅是客户心中的专家,也是 To B 领域一个不可忽视的“圈层”。尹武透露,才到云不少客户,都是这些顾问推荐成单的。

除了以上三类专家,近几年从 To B 厂商内部“裂变”的创业团队,也让“中场人员”的规模不断扩大。SaaS厂商,是可以利用这部分“中场力量”,作为触达、转化和服务客户的一种通道,以保持自身专业领先的。

在与大生态平台合作时,如果对方忽然推出了一个和你一模一样的产品,你害不害怕?专业化是SaaS厂商应对这种风险最有效壁垒。

才到云最初和腾讯合作时,也有人担心,“上去之后,他们会不会把你秒抄了?”尹武对此比较淡定:遇到这种情况,商业归商业,这很正常。“假如你做的东西太轻、太薄,就算不被平台取代,也会被其他厂商取代。”

才到云的做法,是不断投入产研和持续创新,并将这些信息同步到平台方。“当你的东西足够重、有深厚的行业积累,能够持续创新,就会形成一种专业壁垒;你的效率比对方高很多,就很难被替代。”

“在商言商”的抄袭难以完全规避,只能“高筑墙”,不断提升你的专业壁垒,让对方更难抄到,也抄不起。

SaaS 产品在技术上的抄袭也许并不算难,难的是抄袭到产品背后的行业洞察和逻辑,抄袭到快速迭代的能力,以及组织文化。这些综合能力构成了 SaaS 厂商的专业壁垒。

SaaS 找到生态边界,最大挑战还在于突破认知边界。

尹武说,“很多人认为 HR 很简单,是因为没出去看过,也不愿出去看。不知道自己不知道,才是最大的挑战;每个 SaaS 创始人都要找到自己最专业的那一点,不然就很难看到合作机会。生态合作也会沦为你给我一个单子,我再还你一个单子,这不叫生态。”

生态之美,在于多样性和丰富性。每个生态参与者都有各自的专业和比较优势,形成了 SaaS 生态的天然边界。

SaaS 生态边界,向内看是一种基因、文化和价值观,向外看是一种被客户和伙伴所认可的专业化能力。找到边界,以专业化做支点,发挥出生态杠杆的力量,SaaS 厂商才能真正跨越盈利的“里程碑”。

三、价值共创

套用“甘蔗理论”,To B 价值链上的产研、销售、实施、运营、服务,每个环节好比甘蔗上的某一节。如果每个生态伙伴,都做好自己擅长的“那节甘蔗”,就能够实现“生态经济”。

甘蔗上的“每一节”都是平等和独立的,代表着生态伙伴之间也是平等和独立的,彼此之间是价值共创的伙伴,不存在谁管理谁、谁从属谁的关系,这与以往 To B 行业压货、强管控、封闭的生态也是全然不同的。

近几年国内 To B 生态,从早期的商机合作、互相引流,到产品级融合、增值伙伴模式,都在逐步迈向价值共创阶段。

韩翼提到 SaaS 发展渠道生态时的一种尴尬:SaaS 厂商的产品尚不具备完善的、灵活自定义的 PaaS 化能力,因此无法支撑渠道服务商面向客户做个性化服务。“软件时代,渠道服务商有很强的存在感。但在 SaaS 时代,渠道服务商面向客户的存在感相对较弱,主要因为他们在交付层面,不具备自主、灵活、可控的交付能力。”

SaaS 厂商想让伙伴帮自己做交付、实施,就应当“授之以渔”,让伙伴能够基于自己的产品,借助低代码技术去满足更多客户的个性化需求。甚至更进一步,技术能力强的服务商也可以形成一些行业化的产品版本、解决方案,或开发一些外挂功能模块,和厂商互为渠道,价值共创。

此外,SaaS 的生态边界,一定是基于客户成功搭建的。如尹武所言,“当一个产品现阶段还没那么强的时候,不能因为和哪个伙伴签了独家,或者价格好就去伤害客户利益,一切都要站在客户成功的角度去思考。”

前不久,钉钉和微信产品互通,用户只要将钉钉会议的入会链接分享给微信好友,对方即可在微信内直接进入同一场会议,此举引发网友的普遍支持。

各个平台之间打破壁垒,互联互通,才能更好地服务用户。市场驱动 To B 生态进一步开放,SaaS 厂商与伙伴之间,也应当基于客户成功,建立更加开放的生态合作。

四、协同

生态合作,为什么会难以落地?

其中最重要的一个原因,在于老板没想清楚生态到底要做什么、怎么做。

韩翼说,一些 SaaS 公司的老板,并没有在战略上想清楚生态要做什么,一上来就要结果,结果把生态做成了薅羊毛、资源置换的短期行为;不少 SaaS 公司的生态都是由老板或者合伙人亲自领衔,把生态的职能和人员,放到了市场、销售、产品等部门,扮演 BD、业务人员等角色。生态负责人没有针对战略落地的决策权,无法协同内外部资源,导致生态这个角色很尴尬:“空喊生态,而不能真正践行;干一段时间,看不到效果就撤掉”。

生态边界不清晰,不仅让伙伴非常没有安全感,也会给生态负责人带来很大困扰。例如,当生态负责人向 ISV 伙伴承诺,坚决不碰伙伴的边界,但没多久,自家的“伙伴产品”便上架了;厂商的业务缩减和政策调整,如何保持生态伙伴的信任和配合?

问题出来后再让生态负责人去协调,显然是不够的,还是需要前置解决。比如,双方的高层、生态负责人都能参与生态的共建,以此形成共识和默契。在经营上也要预留一定的空间或过渡期,保证伙伴对自己的政策和业务,能够保持预期稳定,等等。

生态协同还面临着产品和服务一致性的挑战。许多 SaaS 产品一开始并未将自己定义为“生态型”产品,不能很好地契合客户需求;再加上精细化管理、服务能力上欠缺,到了终端客户那里就可能出现各样问题。

比如:曾有一家被集成的厂商,由于不直接触达客户,产品到了续费期,没人跟进终端客户,结果导致服务关闭;也有一些SaaS厂商产品迭代升级没及时通知伙伴,客户那里出现问题后,伙伴就要“背锅”……生态合作后,原厂的管理问题,叠加起来就会进一步放大。从这个角度看,生态合作,对于所有伙伴都是一场精细化管理的挑战,要比以往更加注重细节,加强协同,保证服务闭环。

韩翼认为,SaaS 厂商的生态合作,从建联到联合解决方案,再到 OEM,是逐步深入的,产品融合越来越深,客户体验也会越来越好。“在产品或者方案融合时,要优先选择愿意 OEM 合作的伙伴,因为这些厂商能够把生态伙伴当客户,愿意为厂商迭代;此外,还要考虑多供应商策略。一些通用底层能力要选择多个供应商,一旦遇到问题可以快速切换,保证稳定运行。”

生态最大的难题是信任。边界不清晰、不能深耕专业、不敢开放……最终都可以归结到信任问题。

尹武将信任拆解为自信、信他和他信。自信,要在自己的领域形成专业自信;信他,是相信伙伴。合作难免出现问题,要相信伙伴和伙伴的专业;他信,要让生态伙伴相信。这不能只靠客情关系,而是要在组织、人员、战略决策上,真正做到让别人信任。

做生态,效果并不会立竿见影。尤其在处处强调利润的当下,如果短期见不到钱,还要不要做生态?尹武表示,应对的方法是管好自己的现金流,争取投资人的信任,为企业发展争取更多时间。也要把自己表达出来,让生态伙伴更信任你。

“我觉得 SaaS 创业者要越活越明白。说真话、坦诚,去降低互相信任的时间成本。”

生态战略是“明牌”,“边界感”不仅自己明白,也要让伙伴清晰地感知到。

五、结语

SaaS 生态,专业即边界。没有专业化,就没有“边界感”,无法找到生态合作的“落点”。

“边界感”,既要“知己知彼”,也要“舍得”。知道什么必须做,要聚焦资源,打穿打透;什么要交给更专业的生态伙伴做。在有限的资源投入下,SaaS 厂商应当学会借助生态破解经营的“不可能三角”。

专业化,是 SaaS 厂商的壁垒,也是生态杠杆的支点。以专业化为支点,发挥生态杠杆的力量,SaaS 厂商才能真正跨越盈利的“里程碑”。

作者:张保文

来源公众号:牛透社(ID:Neuters),企业服务洞察者。

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