作为产品经理,公司管理混乱,目标不清晰,如何做?

0 评论 665 浏览 5 收藏 14 分钟

跳槽后,很多人都会经历一段时间的适应期。这篇文章,作者分享了自己在适应期的经历和总结,希望可以给大家一些参考。

这篇文章是自我分析过程

继上一篇文章,我已经领了大礼包了。

不幸的是还是领了礼包,安慰的是,我也坚挺到了最后一波,从8个产品到4个,再到1个,我自知非我能力能挽回了。

如今已经入职到新的公司,在入职前,我做了职业规划,以及需要进入的行业,接到11个面试,9个过了,挑选之下选择了一个行业接近、待遇相对能接受的公司。

进入公司后,暗下决心好好在行业内沉淀心来,倾尽全力做好每件事情,情绪高昂,快马加鞭了解公司的业务,架构,熟悉公司系统,自己的职能范围,热火朝天2个月后,我迷茫了。

我被挂在一个业务部门,这个部门的业务是:卖人头给客户,帮别人运维,这个运维和互联网无关,是技术设施运维,保障设备的正常运行、服务器所处环境的安全,温度适宜、节能降效等。老板脑袋一拍,一个客户需要2-30号人头,如果能把这个人头费挣了,还能卖套系统,不是赚发了,所以把我搞来了,做一个叫做自动化、智能化运维的事情。接下来给大家分享一下的我心历过程。

第一趴:一个新员工努力过程

第一步:收集到部门目标,围绕目标,拆解细项任务

和原有的解决方案工程师拿到第一版粗略的解决方案后,同步到老板想做什么事情,降本增效,在基础设施运维领域里面要做NO.1,在还没有行业崛起时,拿下这块蛋糕。核心重点是:自动化、智能化。

那么在什么方向上去落实自动化和智能化呢,确实没有竞品吗?

1、查询近几年在同行业里面的自动化政策指导、研究文献,确定可行性

确定了当前行业水平,确实无人实现自动化和智能化,并且作为未来行业的方向,这也是确定了相关政策的可行性。研究文献没有什么内容,千篇一律,无实际实践的数据支撑。

2、寻找竞品,相关行业的竞品思路

既然在文献和技术上得不到太大的具体细项,我也不能全听解决方案的说没有相关竞品,我在网上搜索,果然让我找到一家宣传上比较贴近的竞品。打着公司采购的名义,让他们的解决方案给演示了系统,深入得拿着我们的“痛点”去套取解决方案,很遗憾,他们的所谓的自动化、智能化,解决不了人力问题,他们提供的工具我们也有,虽然可能易用性不是那么高,但是功能方向一致,主要在做网络的自动恢复、磁盘满了自动扩容,对我们来说这些出去吹牛可以,但是没有达到解决人头的作用。

虽然没有非常明确的实施灵感收获,结合对公司系统的理解,解决方案的解读,竞品分析,大概目标了然于胸,把之前零散的业务需求,整理成各个方面,并且形成了目标计划。

第二步:深入了解客户需求,为落地做准备

深入调研,从客户当前业务中获取灵感

和老板申请了去自己的团队深入体验运维的事项,深入调研,获取客户痛点。深入来到2个机房,都没有使用我们的运维系统,目前还是纸质的运维流程,线上化都没有实现,别谈什么自动化和智能话,分角色调研。

分析到3类角色:管理,工程师、值班员。

  1. 工程师主要负责流程的制定,日常需要协助的专业领域的事项处理,值班员数量多,每天巡检6次,盯着报警系统,如果有告警,核实情况,请求工程师的专业意见,如果设备有故障,联系厂家进行处理,项目经理主要是统筹人员,维护客户关系等。那就如果是能自动化运维的,就极少减少人力了,赶紧记录下来。
  2. 故障的时候工程师会去核实设备状态,设备坏了,切换备用,开启电源等等,如果把这些也自动化了,那就更加省人力了,小本本记录下来。
  3. 项目经理每周需要汇总周报,事件、巡检、月度报告,是个频繁而又费时的工作,这个也是真实需求,优化报告,自动发送邮件给客户,完美,记录下来。

总和记录3点:

  1. 自动化巡检需求,拉取设备参数、环境监测参数,报告巡检结果,解放巡检人力;
  2. 设备自动化:从工程师分项梳理了工程师负责的设备类型,以及设备处理场景和指令,实现设备控制、事件编排的能力;
  3. 自定义报表功能,自动/半自动固定拉取数据,生成报告报表,并且配置邮件发送目标,设置发送人和频率,解决数据报表问题

第三步:出具业务方案,进行MRD评审会议

信息满满,梳理了调研报告总结,产品解决方案后,汇报给领导,领导甚是满意,拉上研发部门产品经理,拉齐评审,结果让我愕然。

  • 自动化巡检以及完成,已经具备,重复需求(后面深度使用不符合现场业务场景,没人愿意用,但是系统优化不归我管,并且没有人力优化,客户没提出相关需求、因为公司技术问题就算优化需要等到第三极度后等)
  • 设备自动化,不予支持。(研发产品经理说,我们系统的边界是辅助系统,不去碰触设备,所有设备指令由第三方厂家系统做,老板有明确需求,不干涉客户 业务,否则出事扯上官司,系统不稳定导致客户问题,公司无法承受后果,需求拒绝)
  • 自定义报表功能在规划,功能重复。(具体多久不知道,但是在规划,不属于我们部门,无权干涉,和项目经理了解到延期到明年左右)

第二趴:作为产品经理的失落

秉着以目标为导向,再次梳理了当前业务和系统功能,继续接下来的自动化和智能化。可能在设备层面自动化还是有希望的,或者是随着技术改革和资源的投入,是可以有成果的,再次杨帆。

项目紧急救火

一天,老板绕过部门领导把我叫进去了办公室,把我们领导一顿批,说项目都烂成啥样了,还在办公室想需求,让你来是贴近客户,现在某某项目的客户指着脸骂了,你赶紧去救火,梳理客户需求,按角色分类,找到客户痛点,压缩需求。

接到任务我和现场的项目经理进行了一轮沟通,了解现场情况,原来,不是客户有意见,是商务关系层面不到位,客户扣了项目费用。项目已经验收进入到质保阶段,但是客户还有人头运维费用可以压扣。

吐槽大会

匆匆到了现场,客户不接见,只看到了现场自己的团队运维,各种吐槽,不想成为吐槽对象,逐条看了提出的问题,原来还是那几大核心问题,研发团队在规划中和延期中的核心需求。商务层面我们领导已经去解决,我无需操心,跟进老板指示,跟进现场工程解决问题。我在给客户配置环境,搭建运维流程,全程无团队人员配合状态,无人验收,原因当前他们没有人力,公司答应配齐的人,迟迟不到位。

困惑无助

出差阶段,我陷入了沉思,我这个岗位到底要做什么?

1、客户不使用我们系统,之所以扣钱,是为了好处费,这个我无法解决

2、他们之所以知道系统不好用,是自己的团队捅过去的,这个属于人事问题

3、公司对易用性问题,不予解决的态度,毕竟是需要成本,前期好不好用客户又没有明确需求。

将优化需求一顿压缩后,整理了相关问题,给到了领导,我说要不要汇报给老板,他说要,但是他怕,害怕说系统有什么什么问题,老板不开心,我整理了又整理,还是发给领导了。至于是否汇报,看他心情吧。

再次失望

出差回来后,现场还是很多问题,因为没接触到客户,客户的需求没有拿到,光听了一些抱怨,客户看了系统后,又提出了一些意见,公司觉得没完没了,客户觉得我们态度不行,技术不行,老板质疑我们能力,出差的目的没有达成。

回到公司,再次和领导聊起岗位定位, 他仍然是:自动化、智能化运维。

这时,我无语凝噎了,我说既然不碰设备,自动化可能变得虚无缥缈,到底要不要碰设备,谁能做主?我需要一个技术专家以及有话语权的人做决策。

1、领导决定不碰设备自动化:领导说他懂了,还是决定不碰设备,从运维流程上去考虑自动化,还有很多事情做。

2、那么我的定位是什么:那么我说,作为产品经理,是对我的期望是想要我对此产品从市场定位、功能优化、上线反馈等负责吗?领导说不是,这个不是我们的职责。

我更困惑了,既然优化不是我做的事情,流程要怎么自动化?不填写表单它自动生成?

第三趴:一个不服输的产品经理的复盘

此时我的内心是痛苦的,但是职场的残酷,行情的不好,容不得我认输,不然我去哪里呢?于是乎,进行复盘吧。

总结了现场扑火的不足:

1、既然是涉及到拿钱,一定要求现场项目经理拉齐客户,收集客户需求,并且设想方案,第一优先级应该是客户需求,当时一味以为商务做好了,问题自然迎刃而解。

2、需求压缩不足,对于使用习惯等需求,先应承,非紧急事项优先级低,客户不关注,可以先不做。配置功能,现场配合度不高,无人验收,后续通过远程配置,先梳理其他问题。

理一理最初的期望:

从最初的为什么需要自动化,和当前的业务、面临的问题,梳理好最想要的答案,每个问题后台跟好自己的解决建议,准备再次和领导洽谈,需求不是凭空想象,需要来自客户,又反馈至客户。

既然我的职责不是优化原有需求,那么就要拿一个有想法做自动化的客户来做试点,否则这个事情可能是错误的,做出来也没市场。

最糟糕的打算:

一旦有客户有需求了,理清需求,再和老板要资源,其他一切问题应该可以逐步解决,我的作用就可以体现,如果老板没有任何想法和支持,再次转身,我也可以说一声,我已经尽力了。

本文由 @蒲公英 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!