招行:客群经营调整背后的逻辑

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本文深入分析了招商银行在零售客群管理上的策略调整,探讨了银行业务经营的传导机制以及资产负债经营的原则,为金融行业的从业者提供了宝贵的洞察。阅读本文,你将更好地理解银行如何通过客户群体经营来优化业务结构,希望对你有所帮助。

最近各家上市银行的一季报已经陆续披露完毕,基本没有什么意外,除了少数几家,用“哀鸿遍野”来形容一点也不过分。

伴随着业绩的波动,各家股份行在组织架构上也陆续做出了调整。招总行在年初对零售部门也做了变动,新成立了零售客群管理部。前一阵招行对管户体系的微调,将零售AUM在20万以下的客户收归总行,这些客群就是由新成立的零售客群部来管理。

其实这些调整背后,是有业务逻辑的传导链条的,这个点下面会稍微展开一些来讲。

之前有媒体的朋友写了报道,发文章前在微信上问我,怎么看待这个变化。我说我有纪律,所以不能说本行的情况;至于对招行调整的分析,大多数都是外行看热闹。

后来他继续追问我,那内行是怎么看的呢?

我没回复他,因为当时实在腾不出手打那么多字,过后呢,又没有回复的动力了——就像收到朋友发来的语音,你热情洋溢地也用语音回复,结果却发现没按语音按钮,后面在想用同样的状态来发,已经做不到了。

今天,也算是一个遥远的回应吧,没想着蹭热度,我手写我心,一点心得和看法,希望能给你带来启发。

一、银行的经营,是有一套传导机制的

简单概括就是:资产负债表的规模>损益表的收入>KPI 和绩效体系>组织架构的设计>经营策略的排布>资源的投入>市场和客户的感知。

作为银行从业者,你要知道自己在这个经营链条的哪个环节,发挥的是什么作用。越接近左侧的链条源头,你的岗位重要性就越高,能发挥的杠杆作用就越大。

无论是总行的业务部门,还是分行一线的同事,很多时候会陷入到手头具体的工作中,埋头苦干没有错,但适当地抬头看天还是有必要的。平时我们说的“大局观”、“全局意识”,其实说的就是对这一套经营链条的掌握程度。

作为跟银行有业务往来的机构,你要知道这家银行最近在链条的哪些环节发生变化,从而才能准确评估对自己业务的影响。

如果我是公募的老总,今年首先考虑的肯定不是去搭建银行线上经营团队,而是会去想,银行目前在财富业务上,至少有这么三个目标:

一是吸纳从活存和中高风险产品中流出的资金,不然这些钱不是进了定期拉高负债成本,就是被其他行的营销手段吸引过去了;

二是做规模,做面子,通过更有性价比的固收产品吸引资金,既包括AUM的规模,也包括客户规模。银行的资产端已经在勉力支撑,在规模和利润的边缘疯狂试探,这时候就指着财富业务增加一些新亮点了;

三是稳中收,做里子,既要做好持仓客户的留存,又要能够在左侧布局,为将来的增长做铺垫。

这三个目标,不同的银行关注点还不太一样,公募对应的策略也会不同,但能看得清、进而有针对性投入的,还是太少了。

二、客群经营的根本指导原则,说到底还是资产负债经营

我国商业银行营收的 70% 来自来自净利息收入,而在 2023 年年末,商业银行的净息差已经下滑到了 1.69%,这已经是连续三年下降了。

存款定期化,让银行的负债成本持续上升,压缩利差空间;股市、地产不给力,让投资者的资金流入现金管理产品或固收产品,吃掉的是财富非保中收;报行合一又扯掉了最后一块遮羞布,导致银保中收垮塌,整个财富中收表现惨不忍睹。

问题很明确,对应的解决方案也就很清晰了:稳住活存、承接客户求稳投资需求、咬牙做银保。

活存怎么做?之前招行做过总结,“以代发促工资沉淀,以理财产品衔接促资金停留,以代付代收促备用资金活跃”,以此为基础,A 端业务的核心客群就出来了:代发客群、投资理财客群、支付收单客群。

进而,就可以开始结合本行的情况,设计针对不同客群的细化经营策略。

比如代发客户,获客端就不说了,公私联动都说烂了,但差距依旧明显,毕竟自身禀赋和队伍执行力的差别巨大。再看留存:各家行平均的留存率大概是 15% 左右,差一点的甚至连 10% 都不到,高的像招行能超过 30%。

客户的钱为啥留下来?看的还是配套的服务、产品和权益。支付时是否方便、有没有合适的理财投资产品、对应的资金量级是否有配套的权益激励?这些问题翻转过来,就是银行对应的分客群经营策略。

还有我过往最擅长的投资理财客群经营,区分客户增长拐点,搭建用户进阶成长路径,配套设计分客群的运营策略、操作流程和底层对应的产品。同时,还有一线理财经理的管户体系建设,考核激励措施设计,不一而足。

招行停了大额存单,不少银行都在重新评估结构性存款、智能通知存款这类产品。这么做逻辑没错,要降低负债成本嘛,肯定是正确的操作。只是正确不等于聪明,尤其是在实际执行的过程中,往往容易一刀切,彻底停售这类产品。

其实,在某些竞争激烈的地区、某些需要重点攻坚的客户,这种高吸引力的钩子产品,还是可以继续保留的。这就要考虑总行和分行的整体经营意识和算大账的能力了。

三、以上还只是负债和财富板块,还有资产板块呢

消费贷对应的短期周转人群、经营贷对应的小商户、按揭贷款对应的城市购房人群,都有差异化的资产设计、渠道建设和投放策略。

同时,还要注意增量的中高风险人群要有保有压、存量的催清收。

从统计数据来看,去年全年 54 家上市银行的个人住房贷款余额减少了 5606 亿,对公不良、个人提前还贷,房地产行业从以前的“小甜甜”变成了“牛夫人”,客群经营策略势必要跟着调整。

资产板块的经营跟负债不同,还要考虑利润(含风险)、营收、资产规模、客户如何平衡,当前阶段的经营重点是什么,进而对应的客群经营策略也会有很大的差异。

年初时,招行就推出了年化 3%、最高 30 万额度的个人闪电贷,重点抓上市公司、公教医等优质客群。这背后其实考验的是银行在识别关键客群之后,快速设计并推出核心产品的能力,要搞定底层 FTP 定价、风险、渠道和营销预算,层层打怪过关,团结一切可以团结的力量,不容易。

有时,我心里挺感慨的,银行业里有大量聪明、勤奋的人,在很多散点上,也往往时不时能够有一些创新和亮点。但很少看到能同时做到这三个点的:快速识别市场机会、及时推出合适产品、用强大执行力落地的银行。不同的银行,因各自禀赋的不同,总是会栽在其中的一个或两个点上。

有些银行对自己的自我认识有蛮大偏差:它以为自己欠缺的是对市场机会的识别,或是推出新产品的效率,其实大多数时候,它们最缺的是强大的执行力。

这个市场,会偶尔高额奖励能抓住机会聪明人,经常奖励能够输出自己独特价值和产品的人,总是会奖励想到就做的勤奋者。

大多数时候,我们缺的不是一流的战略,而是一流的行动力,尤其是带着回归银行商业模式、能够一盘棋思考经营策略的行动力。

前几年经济环境好,大干快上做规模,现在经济发展没那么快了,是控制规模求利润,还是适当保营收?银行不同,做法也不同,但能够主动思考并落到具体的经营动作中的,还是太少了。

说了那么多,一句话来概括:通过负债端的客群经营,优化负债结构降低成本、提高财富中收;通过资产端的客群经营,提升优化资产结构提高营收。把握住这个逻辑,在设计客群经营策略时,才不会偏离主线。

看到这里,聪明的你一定会问我,说了那么多,那招行将零售AUM在20万以下的客户收归总行这件事,到底内行看出门道在哪儿呢?

嘿,我又不是招行的,我哪能知道呀。

本文由人人都是产品经理作者【道是无】,微信公众号:【道是无】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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