IPD是不是制造业的灵丹妙药

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数字化转型已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键,面对项目流程的复杂性和管理上的挑战,许多企业寻求通过固化成功经验为可复用的流程体系来应对。本文以飞书项目为例,深入分析探讨IPD的核心思想、实施挑战以及飞书项目如何帮助企业实现数字化转型。

作为制造业大国,制造型企业的数字化转型已进行多时,但对于很多项目流程复杂、管理上不堪重负的企业而言,他们在想方设法将成功的经验固化为可复用的流程体系。

7月17日,飞书项目推出面向制造业的IPD产品解决方案,希望通过飞书项目的协同基因来帮助企业践行IPD理念。‍‍‍‍‍‍

尼尔森曾统计过一个残酷的数据:在中国,平均每小时有两个新产品推向市场,但同时平均每小时有至少两个产品退出市场。而FMCG(快销品行业)平均新产品上市的成功几率在5%以下,一般新产品持续的时间仅有九个月。

打造爆款是每个产品人的梦想,但现实是大量的产品沉没在了冰山之下。

但另一方面,我们也看到很多屡战屡胜的产品。比如在新能源赛道,蔚来汽车自从ES8到ES6,再到首款轿车ET5,旗下连续多款车型获得了成功;在消费电子行业,华为手机自从P6之后,几乎每一款Mate和P机型都会热销,站稳了高端手机市场。

而无论是理想还是华为,他们在产品打造上都有一个共同点:基于IPD的开发流程来打造产品,实现对用户需求的洞察和快速的反应,从而获得商业成功。

IPD的基本思想是通过理顺责权,固化流程,集合研发、业务与相关职能人员,共同负责产品的全生命周期开发与运营。归根结底,就是让企业“做正确的事”、“正确地做事”以及持续运营,让产品研发从偶然成功转向必然成功。

01 制造业的项目管理之痛

爆款产品难打造的背后,往往都有项目管理的痛。

尤其在制造行业,投资大、研发周期长,出现问题无法像软件一样可以后续升级打补丁,一旦有质量问题或者产品不符合市场需求,将会面临巨大的召回成本和库存压力。

而在产品实际开发过程中,会遇到很多挑战。比如过程不透明,缺乏数字化工具,也没有跨部门的结构化流程,部门流程之间靠人工衔接;决策难支持,数据散落在各系统内,评审流于形式,意见汇总困难;资源难监督,投入产出不可控;执行周期长,有新的变更又无法灵活配置流程。

但每一个环节似乎都有苦衷。老板缺乏足够的数据和信息支撑,决策难做。项目经理也很痛苦,推不动项目各环节往前落地。子项目的人又抱怨说需求一直在变,干脆先不动,以不变应万变。

这些问题都指向了项目流程缺乏体系化的标准和管控。

比如不少企业以往都是通过线下表格、邮件、文档等工具来管理,项目经理还是通过Excel进行任务盘点,执行过程中全靠人工跟催项目进度。

即便有IT系统,烟囱效应也很明显。目前,不少制造型企业主要通过PLM系统来协同产品研发工作,然后用飞书、钉钉或者微信进行日常工作的沟通。这种割裂的做法在制造行业普遍存在。

这样做的问题,除了信息同步不及时,透明度不高之外,系统录入操作也很繁琐,而且不支持手机端,录入之后不仅无法及时知会相关人员,经常出现项目已经启动但未被系统录入的情况,导致无法完整追踪投入成本。

新大陆支付技术公司专注于支付终端设备,部署的产品超过1亿台,遍布全球一百二十多个国家。在新大陆支付技术公司的业务场景中,用户的需求来源于众多渠道,存放在不同的系统中,难以进行有效的管理和分析,各环节的执行进展和效果无法评估,团队之间对需求价值的认知也是参差不齐,过程中浪费了大量的沟通成本。

早期的华为也面临类似的问题。因为缺乏系统的做事规则和固化的流程,研发、市场、生产、服务等部门各搞各的,部门之间的信息不通畅,不仅导致研发成本和浪费很高,导致产品故障率也是居高不下,而且成功仍然靠运气和少数英雄的个人能力,不能持续成功。但当时通信行业毛利高,行业的快速发展掩盖了很多问题。

但如今,随着市场竞争加剧,组织流程也越来越庞杂,这些问题都会被进一步放大,要打造爆款产品更是难上加难。

02 如何做正确的事和正确地做事

“液体眼影,开发阶段反馈无渠道有意向售卖此款产品,项目取消,投入人天将近20个。”

“唇釉项目稳定性后有变色、色带风险,不建议使用透明包材,前期开发阶段评估不全面,导致后续只能带病出货。”

“卸妆膏结案时未召集关键评审会议,评估不全面,导致产品带病出货,整批货召回。”

这样的问题在化妆品品牌玛丽黛佳以前的开发产品过程中时有发生,每一次的失误不仅仅是成本的沉没,更是会错失商机。“每七个观念中,只有一个能获得成功,每四个开发项目,只有一个能获得商业上的成功。”

而IPD作为一种先进的产品开发理念和方法论,其核心思想是让产品以市场、以客户为中心,帮助企业做正确的事和正确地做事。

7月17日,飞书项目经过两年时间的研发,推出了 IPD产品解决方案,面向这批有数字化升级需求的制造型企业,而这些企业的特点是产品周期比较长、开发过程复杂以及拥有多个产品线。

而飞书项目IPD产品解决方案定位于IPD流程数字化专家,扮演骨架的角色,串起企业内部的各类系统和各个部门。

飞书项目负责人洪涛告诉数智前线,客户之前用到的IPD解决方案主要有三类:一是超大型公司会尝试自研,满足业务的需求;二是专门做制造业的研发管理工具,主要是定制化方案;三是既没有自研,也没有采用定制工具,主要靠人把业务串联起来。

但这三种都有共同的痛点,比如不灵活,有新的需求要再次开发;工具的协作效率比较弱,更偏向于个人使用。飞书项目是基于飞书体系的产品,而飞书最大的特点是协同能力很强。

相比现有的IPD工具,飞书项目本次发布的解决方案有三个亮点:

一是全面数字化

华为轮值董事长徐直军曾说,没有IT支撑的流程容易成为一堆纸,难以执行。以前大家肩挑手扛,高度依靠线下会议和线下文档,现在飞书项目把流程配置和项目管理的过程,在一个数字化平台上打通,通过集成与被集成,实现全面数字化。

飞书项目做这个事情有个天然的优势,因为飞书是以IM起家,后续也推出了广受好评的飞书文档和多维表格,相当于飞书项目在日常沟通和文档和数据打通方面有天生的优势。

而全面数字化带来的一个效果是流程的可视化。目前市面上大部分项目管理工具,每一个流程节点的人只能看到自己流程节点的角色,没法看到整体的进度,信息不透明,带来很高的沟通成本。

飞书项目里的一大特色是泳道图,能直观清晰地看到整体的流程和进度,让大家正确地做事。这个能力在其他工具还没有实现。而且,飞书项目IPD在原有的表格、看板、甘特图的基础上,也增加了树形和全景视图。

比如锐捷网络使用飞书项目将线下流程转移到线上,将准入准出、活动、任务、交付物等全部固化到系统中,实现了一张作战地图,锐捷的员工可以随时了解项目所处的环节,并根据当前环节的要求安排自己的工作内容;一套工作标准,锐捷将研发过程中的作业规范转化为具体的标准动作,以确保团队成员之间的认知一致;一组最佳实践,锐捷将硬件、自研、软件等多种项目类型固化为流程模版,使得项目经验成为组织内的最佳实践,团队间可以相互学习借鉴。

新大陆支付技术公司则借助飞书项目,梳理了一套从需求到研发的流程体系,将需求收集、分析、分发、实现四大环节打通。通过这种透明化和标准化的操作,他们的需求变更率降低了20%。

二是弹性适配

IPD流程讲究的是从僵化到优化再到固化。僵化的目的是统一思想,优化在于在解决问题中修正,固化在于将成果制度化。这意味着流程不会一成不变,需要不断根据产品开发的情况进行调整。

而目前,很多制造业IPD的流程是写死的,一个项目做完,要在另外一个项目复制时,需要全盘复制。但飞书项目脱胎于抖音这种敏捷型产品的研发,其一大特点是模块化,流程可以根据项目做弹性的适配调整,以适应产品开发的需要。

三是全面端到端

产品开发出来,并不意味着流程的结束,后续还有营销、销售和服务等。飞书项目提出IPD+,是一个持续运营的概念,实现整体的端到端。

爆款产品不能光有一流的产品,还要有一流的营销服。传统项目管理工具往往采用独立系统,制定的营销服计划与生产制造进度脱节,管理缺乏全局视野,信息传递对人的依赖性强,一线需求无法及时得到研发领域响应,产品规格变动又无法及时知会市场领域做出调整。

玛丽黛佳就将IPMS 主业务流与IPD主业务流关键里程碑协同运作,IPMS包含 IPD 要求的市场领域活动视图,并为IPD调用营销关键结论提供支持。

而玛丽黛佳母公司创元集团也在飞书项目的帮助下,通过飞书项目打通与PLM、MDM、ERP等不同系统的接口,确保IPD流程与上下游主数据之间的信息流通,并进一步推动HR等系统的互联互通,实现从产品策划到产品退市的端到端全生命周期管理。

在IPD这套管理体系之下,管理者能做到全局视角,将市场操盘与产品开发流程对齐,做好产品端到端管理。营销服团队能实现流程落地可视化,降低内部沟通门槛,避免资源浪费,量化组织产出。产研团队能得到市场的及时反馈和重要变更的及时传递,实现跨领域协作。

不难发现,从全面数字化到流程的弹性配置,再到全面端到端,飞书项目抓住了企业在打造爆款上的三个最核心要素,帮助企业能去做正确的事,也能正确地做事。

03 IPD是不是灵丹妙药

IPD作为一套业务管理的体系和方法论,自IBM和华为等企业获得成功后,已在国内外风靡多时。一个数据是,将近80%的世界500强企业都在应用IPD。而PRTM 咨询数据显示, IPD 模式能够让产品从投入到上市的时间周期缩短 40%~60%,整个新产品的收益占全部产品收益的百分比也能增加到 100%。

在飞书项目IPD产品解决方案推出之前,市面上帮助企业应用IPD的工具也已经有了不少的探索,“越来越多厂商想往这方面切入”。

不过,业内对IPD的质疑也一直存在,不少企业也面临IPD成功率不高的困扰。最典型的说法是华为IPD,其他公司学不了也学不会,很多企业刚开始雄心勃勃,很快就偃旗息鼓。

肖坤华经历过两家公司的IPD变革。他认为IPD的开发理念,更多是服务一些有着复杂流程而且管理已不堪重负的企业。“如果管理层面没有出现这个问题,再上一套IPD,那这个就属于没有难度制造难度。”肖坤华告诉数智前线。

IBM有过一个经典的说法——让大象也能跳舞。“如果这家公司现在只是一个蚂蚁的体量,他需要学大象跳舞的这个流程吗?”

肖坤华发现维护流程本身需要耗费大量的精力,一般的小公司会转不起来。比如在具体落实的时候,IPD对个体会产生一些工作量,需要做很多的流程报表和评审,“用起来也是比较复杂的一个过程”,导致很多人不愿意按照IPD的要求去做。

那么,困扰企业上IPD的原因是什么,或者说哪些地方没有做到位?

首先,数字化转型通常都会被认为是“一把手工程”,而上IPD其实更是一把手工程,因为牵扯到整个公司的多个部门和多方利益,老板缺乏足够的定力,很容易变革失败,又退回到原来的老路。

当年华为上IPD不仅花了十几亿美元,创始人任正非更是强力的推动者,甚至将IPD上升到关系公司存亡的高度,不仅研发部门要响应,各个部门都要走到IPD里来,“学得明白就上岗,学不明白就撤掉,我们就是这个原则,否则我们无法整改。”

所以,有业内人士指出,中高层思维不变,指望软件系统和工具来改变一个企业不现实。

其次,IPD的产品开发是投资行为,而不是技术行为。这就意味着不能光从产品本身是否能够实现,而是强调用投资的视角审视开发过程,如果发现投入产出比低或其他问题,也可以通过决策评审,决定是否终止该项目。

再者,不一定要一开始全面上IPD,IPD建设可大可小,需要根据公司体量和企业自身问题定制。

比如创元采用的是迭代模式,从市场和研发两个部门进行小范围的产品创新,优先考虑将产品引入IPD,而后慢慢扩大覆盖的部门和场景,逐步向品牌端或生产端扩展,尽量压缩试错成本,实现项目的顺利进行和效益的最大化。

最后,IPD也不是一成不变的,它是一个不断演进的过程。比如评审会有一些基准,但企业的财力、物力和人力未必能达到这么理想状态,这个时候就需要对流程和节点进行裁剪。

华为从1999年至今,其IPD流程体系建设经历了9个较大版本升级,几乎每年都在优化。理想汽车在推行IPO变革时也很清醒地认识到,组织变革不可能一蹴而就。

而飞书项目基于强大的底层工作流引擎的能力,创造性的解决了这一难题,比如通过度量洞察发现问题,随时可以发起流程的改进和优化,所有在跑的项目前台一键即可升级至最新流程模板,整个过程只需要几秒钟。同时,组织内优秀的实践,还可以将其预置成为资源库,通过资源库,可以让优秀流程快速被引用被学习,灵活适配在不同的项目上。也是靠着这样的方法,企业能够把每一次实践的积累转化成了可以共享的数字化知识,企业内所有参与IPD流程的员工都能受益。

比如主打智能穿戴设备的SKG在飞书项目评审要素库裁剪能力的帮助下,根据产品实际情况对不必要的评审要素进行了合理剪裁。新大陆支付技术公司利用飞书项目强大的自定义能力,自主搭建适合自己的作业工具,以往需要大量的开发工作,现在只需轻松配置即可完成业务系统的搭建。

诚然,爆款产品的打造不存在一招制敌的秘密武器,但IPD的体系和思想,在当下对于拥有复杂流程和组织的企业而言是很有价值,也很有必要。

文|游勇‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

编|周路平‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本文由人人都是产品经理作者【汪仔7974】,微信公众号:【数智前线】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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