“闭关”三天,拯救下滑 45%的业务!

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资生堂、太二酸菜鱼和百果园等知名企业的净利润急剧下降,这不仅是流量红利消失和竞争加剧的结果。更深层次的原因可能是消费市场需求的根本变化。通过深入的业务复盘和诊断,企业可以重新找到增长的路径。本文将分享一系列成功的业务复盘案例和策略,帮助处于困境中的企业寻找到突破的方向和方法。

不知道,你有没有留意到这样一个惊人的现象:今年上半年,很多企业的利润数据犹如自由落体般直线下降,简直惨不忍睹!

瞧瞧资生堂,1 至 6 月归母公司净利润同比降幅竟高达 99.9%;太二酸菜鱼也在困境中挣扎,上半年净利润暴跌 70%;百果园同样未能幸免,上半年净利润大幅下降 66.1%。

这些可都是行业内的大品牌,堪称各自领域的翘楚。然而,如今他们的数据却如此不堪,这究竟是怎么回事?

难道仅仅是因为,流量红利结束和激烈竞争的原因吗?

我想没这么简单,真正的原因是,今天消费市场的需求正在发生深刻的变化?

从7月份开始,我有个明显的发现,客户咨询最多的需求,不再是直接奔着私域和会员的增长问题去了。

反而是业务诊断和复盘,有的聚焦于原有的业务,有的则剑指新业务线。这说明,企业意识到增长并不单单是买流量,调价格,而是业务可能要做出调整。

业务,从外部看,首先就是需求;从内部看,涉及模式产品,营销,组织等一系列问题。

就说这周吧,我又被客户拽到了一个偏僻的民宿里,和他们业务团队一同“闭关”了整整 3 天。

他们的业务在 Q2 下滑 45%,内部多次研讨,却始终无法达成共识,老板和业务团队之间分歧渐显,方向愈发迷茫。于是,想找个顾问参与业务诊断复盘,既给些专业指导,从外部视角带来新启发。

当下,遇到问题不可怕,只要停下来,理清头绪,正所谓“磨刀不误砍柴工”

做业务复盘,关键是:左手看市场,右手看竞品,找到自己位子,再看差距。”

所以,在见面前,我给他们布置了 2 个重要的作业。

第一个作业,是让他们完成企业自身的深度梳理。

我给出一张涵盖 9 个维度的表格:目标用户、市场定位、产品、渠道、价格、促销(营销)、团队、服务、技术。我要求他们按照这 9 个维度,将企业的信息填进去。这 9 个维度,实则源自市场营销中 STP战略和 4P 理论的核心要素。我让他们填完之后,再提前发给老板和参会的每个人,务必做到人人熟悉。

第二个作业,是让他们完成 5 – 7个竞品的全面梳理。

我同样要求按照上述 9 个维度填写,鉴于他们这个行业适合打造 IP,我特地增加了【创始人 IP】这个维度,从创始人的专业和背景也进行梳理。

相比第一个作业,多了一项关键任务,业务负责人要明确写出每个维度竞品强于我们的地方,并阐述清楚究竟强在哪里。这个“强”,可以是确凿的事实,也可以是主观的判断。比如说,竞品的产品包装(颜值)更胜一筹。

到了业务复盘会的关键时刻,我特意让老板主持,不过我与他约法三章:主持期间切勿表达个人观点,尽量让业务人员畅所欲言,轮到自己发言时再发声,并且要尽量摒弃老板的架子,严禁批评指责。

而我呢,则全程辅助引导,确认问题并刨根问底。

业务复盘过程中,有个流程细节至关重要,就是“共识确认”。

复盘虽然最终要的是结果(行动计划),但它是集众人智慧的过程,也是分解、透视问题的过程。所以每个环节,问题都要让与会人讲清楚,讨论,确认,保持全过程都是透明的。

于是,在企业自身梳理环节,我会逐一与老板和团队进行共识确认。要确保描述传递的意思的精准无误,必须保证大家理解的信息毫无偏差,完全一致。

在竞品梳理环节,同样要求对每项竞品的优势进行确认并达成共识,确保大家的理解整齐划一,高度认同。

若有分歧,现场研讨,力求达成一致。实在无法统一的,就记录作为2种不同的优势。

因为,过去做了很多咨询项目,我是有判断的。当大家对自己的企业、对竞品、对市场现状的认识高度统一后,后面寻找解决答案就容易多了。

完成前面2项工作,接下来,就是针对竞品的优势,探讨我们应该如何应对。这个过程中,要做分析和决策,就需要资料和数据。我们的原则就是,缺什么资料、数据,现场指挥搜集。

总之”把问题消灭在现场“,现场出解决方案(思路),甚至把行动计划都写出来。这么做的效率真的非常高,并且从老板到业务团队,都在现场战斗,士气都特别高涨。

我们的焦虑和迷茫,往往是因为无所适从,不知道该怎么办?一旦知道该怎么走,哪怕是有个尝试的方向,焦虑和迷茫就会缓解。

现在好了,在复盘会现场,我们不仅界定问题,拆解问题,找到破题思路和方向,还把解决方案和行动计划都明确下来,且分配到人。

比如,我们发现,竞品比我们的业务定位更清晰、精准。具体表现是,竞争对手描述业务的关键词非常精准,直击用户痛点,而且一句话就能讲清楚。但我们的不行,需要念一大段文字,听起来费劲,还记不住。

于是,我们当场就提炼业务关键词,并且每人想一句不超过 30 个字的业务介绍(最后定下2个来选择)。

所以行动指令越清晰明确,人就越不焦虑,解决问题就越快。

今天,这个业务复盘会终于结束了,我们找到了业务下滑的原因,知道从哪些地方调整,也明确跟竞品的差异,还预判了行业的未来发展趋势。而且,每个人都清楚自己回去要做什么。

一下子没有纠结和迷茫,剩下“干就完了”!

经过3天的鏖战,我也终于可以返城了。

最后总结一下,参加了几次业务复盘,我有 3 点深刻感触

1)当下一定要“勤复盘”,正处于消费市场的变革期,保证企业紧跟市场需求。复盘频率,根据目的可以是每周、每月或者每季度进行。

2)一定要请外部人参加,可以是跨行业朋友,专家,顾问等角色,增加外部视角,提高发现新问题的概率,避免习惯性思维和思维盲区。

3)业务复盘一定要老板或业务的1号位参加。否则,宁可不开,或换个时间。

遇到问题,出门问问,停下来复盘,不是逃避,是为了更好的出发。

专栏作家

晏涛三寿;微信公众号:晏涛三寿;人人都是产品经理专栏作家,数字化营销专家,私域流量与超级用户增长方法论首创者。著有《超级用户增长》、《微博与微信营销实战兵法》等。

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  1. 这个作业得花不少时间吧,业务侧没时间做的

    来自北京 回复