案例分析:APPFI法规划和设计大客户销售和管理

0 评论 460 浏览 1 收藏 23 分钟

本文介绍了一种名为APPFI的思维导图方法,旨在帮助企业通过数字化规划、设计及赋能,实现项目管理的优化和经验沉淀。APPFI方法不仅系统化地引导企业识别价值驱动点、规划模式变化、汇总痛点、功能以及创新,而且强调了在大客户销售和管理中应用五维理论的重要性。

为了通过一个工具,融合CRM3.0的大客户销售和管理的五维理论,既能帮企业规划数字化项目和设计数字化功能,也能帮企业沉淀数字化经验,我设计了APPFI思维导图。

Figure 1 APPFI规划设计思维导图

如上图所示,右边是我之前介绍过的企业如何通过数字化规划、数字化设计和数字化赋能来落地一个数字化项目,这是一个方法论。左边是我为了右边方法论落地而设计APPFI思维导图。

APPFI思维导图既能一步步协助企业规划数字化项目和设计数字化功能,也能帮助企业不断积累和沉淀数字化经验,并加以利用和提升。APPFI思维导图分成五个部分:

  1. 四问-Ask:通过四问,找到本期业务价值引领方向。对应右边方法论中的1,承接战略中承上启下一步:找出价值驱动点。
  2. RMB规划-Plan:通过RMB法,找到本期模式和短期引爆点。对应右边方法论中的2,做好你自己。
  3. 痛点汇总-Painpoint:以四问和RMB规划的输出为前提,找到本期要解决的重点痛点。痛点汇总、和下面的功能汇总和创新汇总整体对应右边方法论中的3,4,5。
  4. 功能汇总-Function:以四问、RMB规划的输出和找出的重点解决痛点为前提,找到本期要实现的重点功能。
  5. 创新汇总-Innovation:以四问、RMB规划的输出、找出的重点痛点和实现重点功能为前提,找到本期要实现的重点创新。

下面我通过一个10年前我亲自主导的大客户销售和管理项目的复盘,讲解如何使用APPFI思维导图来应用和落地大客户销售和管理的五维法。

1. 项目背景

1)A企业介绍

  • 一家视频会议和视频监控厂商,集研发、制造、销售、服务于一体,目前有员工2000人。
  • 在全国设有26个办事处。
  • 主要销售额来自于行业客户,销售模式以准直销方式为主。
  • 希望在保持原有行业客户优势的基础上,能向渠道分销方式转型,虽然已经做了多年的努力,但并不成功。希望能找一家渠道销售的业务咨询公司,帮助实现转型。

2)主营产品

  • 视频会议:以高清视频会议市场为主,主要应用于政府、大型企业两大类客户。
  • 视频监控:以高清视频监控为主,逐步替代传统模拟监控,目前处于关键切换期。

3)目标市场

(1)重点行业市场

  • 指公、检、法、司、军等13个行业客户的视频会议产品和视频监控产品销售,采用准直销模式覆盖到用户的选型过程,成交由集成商完成,厂商控制力度较大。
  • 在各行业总监的指导下,各办事处由主要领导+行业客户经理承担落地销售工作。
  • 目前为主要销售收入来源(占比70%左右)。

(2)通用行业市场

  • 除13个重点行业客户之外的所有政府客户(含央企)的视频会议产品销售,同样采用准直销模式覆盖到用户的选型过程,成交由集成商完成,厂商控制力度一般。
  • 主要由各办事处的主要领导+通用行业客户经理来承担落地销售工作。
  • 目前在主要销售收入来源中占比较小,12%左右。

(3)通用分销市场

  • 指除13个重点行业客户之外的所有客户的视频监控产品销售,采用代理制模式,目前计划一手抓分销商体系建设,一手抓工程商的项目推动。
  • 主要由各办事处的渠道销售经理(渠道经理、分销经理)来承担落地销售工作。
  • 目前在主要销售收入来源中占18%左右。

4)主要竞争对手

  • 视频会议产品:POLYCOM,2012年销售收入突破20亿。
  • 视频监控产品:海康、大华:2012年销售收入分别突破30亿、20亿。

5)相关组织架构

Figure 2 A企业相关组织示例

如上图示例,我列出了和大客户销售和管理最相关的3个部门:营销中心、监控产品线和视讯产品线。黄色背景标出的部门是组织架构不合理的子部门。具体分析见后面规划部分。

  • 营销中心:26个直属办事处、大客户部、渠道管理部、售前测试部、大客户服务部…
  • 监控产品线:通用解决方案部、公安解决方案部、教育解决方案部、监控产品线硬件部、监控产品线制造与质量部、新技术预研部、项目管理部、售后服务部…
  • 视讯产品线:行业业务部、企业业务部、制造与质量部、解决方案部、终端产品部、硬件部、测试部、产品市场部…

1. 项目期望:

1)销售相关

  • 建立统一的销售线索管理机制。
  • 建立规范的销售过程管理方法。
  • 建立复杂销售体系管理和销售流程自动化。
  • 建立特有规格讨论、报价及样品的管理流程。
  • 提供商机实施情况及报告,建立统一的销售方法指导及评估。
  • 考虑CRM与K3的集成,提高信息完整度。
  • 实现CRM与PLM的信息集成,提高市场/客户对产品信息的及时反馈。
  • 实现销售预测,为供应链决策提供辅助支持。
  • 移动CRM功能。全面的客户信息/渠道信息的集中管理。

2)服务相关

  • 建立适合不同客户群的差异化的服务体系。
  • 端到端的服务流。
  • 呼叫中心功能,有效支撑各方的业务实时互动。
  • 建立完善的知识库。
  • 灵活的服务派工功能。
  • 规范的服务过程管控功能。
  • 支持移动服务解决方案。
  • 以服务工单管理为核心的备品备件管理。
  • 整合的服务组织结构。
  • 服务活动与财务信息的关联。

2. 项目四问(ASK) – 找到本期业务价值引领方向

绝大多数项目上来就对标,就研究具体功能和创新,从而忽略了项目方向。四问就是帮助项目组找到本期业务价值引领方向的。

Figure 3 项目四问

项目四问包括以下四个问题:

  1. 老板和你达成共识的项目价值是什么吗?
  2. 少则多,多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么?
  3. 一线员工为什么要使用该产品?
  4. 管生管养,项目上线后3到5年内公司决定如何投入?

通过项目四问,可以得出本项目要实现的引领价值,从而得出本期业务规划的重点。下面是我复盘后的示例。

Figure 4 项目四问示例

如上所示,通过四问复盘,回答如下:

1. 老板和你达成共识的项目价值是什么吗?

  • 提升视频会议、视频监控销售额和市场份额

2. 少则多,多则惑。本项目一定要实现的最核心价值是什么?

  • 大客户销售额提升和整体关系提升
  • 短期见效

3. 一线员工为什么要使用该产品?

  • 强制要求
  • 提升赢单率
  • 保留有价值大客户
  • 更高收入

4. 管生管养,项目上线后3到4年内公司决定如何投入?

取决于一期效果

基于上面四问的分析,引领的业务价值就是:短期内提升销售额和市场份额。基于这个业务业务价值引领和项目背景中给出的信息,我们能分析出以下结论:

  • 聚焦大客户和重点行业:因为重点行业市场占销售收入的70%,所以我们聚焦在重点行业的大客户的突破,会带来立竿见影的效果。
  • 项目期望出了偏差:项目中希望实现的销售功能是为了便于分析和管控,以及打通销售流程;希望实现的服务功能是为了提升服务能力。但这两方面的建设都不可能立竿见影地提升销售额。所以基于前面价值引领,项目地期望应该是如何管理好大客户,如何赢大单。
  • 必须进行销售组织和模式再造:目前的销售组织和准直销模式无法适配重点行业大客户的销售。

Figure 5 企业A销售和方案相关的组织示例

如上图所示,A企业的销售和方案相关的组织属于麻雀虽小,五脏俱全。26个办事处、大客户部、视频监控部门和视频会议部门中都有自己的大客户销售、渠道销售、售前、测试、售后等团队。这种销售组织和准直销模式是无法适配重点行业大客户销售的。必须建立纯直销模式和完善的大客户销售组织。纯直销模式和大客户销售组织需要考虑以下原则;

  • 由依赖合作伙伴合作做大客户关系的准直销模式,变为自己亲自主导大客户关系运营的直销模式。
  • 大客户销售、中小企业销售、渠道销售、方案销售、方案交付和售后服务的管理方法、工作流程、对人员的要求是完全不同的,不要混在一块管理。要分成独立的管理条线。
  • 大客户大单销售打的是大规模兵团战役,不是游击战。所以需要集中全公司优势兵力,全局统筹,取得全方位优势,获得战役的胜利,所以一定要资源整合在一起。把办事处几个资源放去打大客户大单,与友商协调整个公司的资源去打,经常是鸡蛋碰石头。此外在大客户销售中,把资源散落在公司各个子部门内,也非常不利于资源的有效利用和能力提升。

1. RMB规划(Plan) – 定位本期项目模式变化和短期引爆点

RMB方法就是在项目四问中找到的本期业务价值引领下,通过资源(Resource)分析,找到本期模式(Mode)变化和短期引爆点(Breakthrough)。

Figure 6 RMB规划示例

如上图所示,通过RMB规划方法,分析如下:

1. 资源(Resource):A企业有的是一些局部优势,而不是体系优势,所以必须聚焦再聚焦。也即是聚焦重点行业大客户和大项目。

  • 视频会议市场占有率有些优势
  • 视频监控技术上的一些优势
  • 善于做项目和复杂方案
  • 重点行业的几个重要大客户

2. 模式(Mode):通过组织的重组提升经营大客户和大项目的能力。具体方法见后面功能部分的大客户管理(ESP+)。

  • 大客户经营管理模式的建立
  • 销售组织的适配

3. 引爆(Breakthrough):聚焦在重点行业大客户量化产出指标。

  • 重点行业销售额的提升
  • 重点行业已有客户我司方案占比提升
  • 重点行业赢取新的大客户突破

4.痛点汇总(PainPoint)

要解决的痛点很多,我们可以通过调研给个全集,但不是所有痛点都要本期解决。所以我们要在四问和RMB规划输出的前提下,定位本期要解决重点痛点。

Figure 7 痛点汇总示例

如上图所示,我们聚焦大客户销售和管理领域,从中找到以下痛点:

1. 销售问题

  • 大项目都是提前1,2年布局,之前不参与,只参与投标,机会已经不大了。
  • 很多老销售只是到处找关系,但连自己公司方案都介绍不清楚。
  • 销售额过度依赖办事处主任,很难培养出新的人才,主任又精力不够。
  • 每个办事处主任关注点不同,致使重点行业、通用行业、通用分销在办事处发展程度良莠不齐。

2. 资源调度问题

  • 资源申请路径过长(销售->办事处主任->主管领导->产品线领导->方案负责人),申请是否成功,资源到位时间不确定。
  • 售前费用使用随意性大,无法评估ROI。
  • 售前人员、工程开通人员工作是否饱和、能力是否胜任不透明,无法判断。

3. 过程协同问题

  • 销售、售前(产品线和办事处)、研发、工程开通、测试配合不畅。对新方案和复杂方案,售前能力不足。
  • 公安解决方案相关的服务请求占了技术支持部门工作量的一半,设计新方案需要较大协调工作。

4. 资源能力问题

  • 售前和工程开通里包含大量系统集成类工作。
  • 工程开通不了解新方案,致使项目周期和部门人员无限扩张,且容易遗忘已有技能、造成人员流动。
  • 验收过程中新产品大量突发性功能改动。
  • 往往项目越大,赢下来后亏得越多。

仔细分析一下就指导,上面痛点是表面现象,真正深层次原因就是没有构建有效的大客户管理体系,以及目前的销售组织架构无法有效地支持大客户销售和管理。

5. 功能汇总(Function)

大客户销售和管理的功能就是指五维管理中的三条明线,即大客户销售管理(ESP+),销售过程管理(TAS+)和销售支撑管理(MCI)的具体功能。A企业主要2条业务线:视频监控是一个新进入市场,所以应该聚焦在销售过程管理(TAS+),即要抓得住机会,也要把控得住风险;视频会议是一个快速成长市场,所以应该聚焦在大客户管理(ESP+),也就是赢得头部大客户大单,迅速扩大市场份额。所以本期项目的重点功能应该是大客户管理(ESP+)和销售过程管理(TAS+)。

大客户管理(ESP+)五步法中后三步应用示例我在“数字化赋能大客户管理”中有过详细案例介绍,销售过程管理(TAS+)应用示例我在“数字化赋能赢单五步法”中有过详细案例介绍,本文就不赘述。

前面在RMB规划(Plan)中模式里,我介绍过本期应该聚焦在:“1.大客户经营管理模式的建立,2.销售组织的适配。”。这2步正好是大客户管理(ESP+)五步法中“步骤一:如何判定大客户”和“步骤二:谁负责大客户”解决的,所以我下面介绍一下这2步的具体功能。

步骤一:如何判定大客户

  • 因为有历史数据做支撑,所以采用综合积分法,而不用经验推算法。
  • 因为视频监控是新进入市场,视频会议是快速成长的市场,所以采用综合销售额+综合潜力权重选择基础大客户,再通过指定来选择个别示范作用的大客户。
  • 因为没有企业人脉资源(ECM)管理工具赋能,所以每个销售管理半径为10。目前大客户销售有50人左右,则大客户数量咱们就选前500。

步骤二:谁负责大客户

在前面四问中我分析过,A企业目前针对大客户销售和管理的最大问题就是销售组织不适配。原先麻雀虽小,五脏俱全的销售组织,也就是销售资源分布在各个销售单元中(如26个办事处)的组织,是无法高效统一调度和协调资源的。所以这样的销售组织只能打游击战,打不了大的战役。我们需要进行以下调整:

  • 办事处、大客户部、方案销售部、渠道部、交付和开通部和售后服务部互不隶属,相互平行,都属于营销中心。
  • 办事处专注中小企业销售,剥离大客户销售、渠道销售、售后等职能。
  • 充实壮大大客户部,把办事处剥离的重点行业销售资源调入大客户部。先把重点行业整合成4,5个主行业,再把大客户销售按行业划分,然后再按大区分,每人负责10个左右大客户。个别战略大客户可以由专人负责。同时每个大客户销售配备1个专业的售前方案专家。
  • 建立方案销售部,分成视频会议和视频监控2个子单元。每个单元里的销售可按大区划分,并配备方案售前专家。销售和方案售前专家可从视讯和监控产品线剥离。方案销售团队人数不用多,和大客户销售采用分成分利模式,方案销售和大客户销售共同负责大客户。方案销售可以一人负责上百家大客户,指定10家左右为核心大客户,其他以大客户销售为主负责。
  • 充实壮大大渠道部,把办事处剥离的渠道资源调入渠道部。
  • 充实壮大交付和开通部,把办事处剥离的交付和开通资源调入交付和开通部。
  • 充实壮大大售后服务部,把办事处剥离的售后服务资源调入售后服务部。

6. 创新汇总(Innovation)

大客户销售和管理一直缺乏对赢单至关重要部分的创新,也就是商业关系管理(BRM)的创新。商业关系管理(BRM)由企业人脉资源管理(ECM)和项目行为(PBM)管理组成,是五维管理中的2条暗线。缺了这2条暗线的管理和数据,就无法完成大客户关系的提升和销售金额的提升。

企业人脉资源管理(ECM)包括:1.关键人关系量化,2.决策链关系量化,3.客户关系量化,4.员工关系量化,5.我司关系量化,6.友商关系量化。项目行为管理(PBM)包括人、财、情、节。具体内容请见企业人脉资源管理(ECM)和项目行为(PBM)管理章节,此处就不赘述。

“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。”。通过APPFI法,我们不断积累、丰富和沉淀高层和一线员工需求、以及业务模式、引爆点、痛点、功能和创新等内容,从而形成企业的数字化资产。今后再做类似项目中,可以基于之前APPFI法迭代创新。

本文由人人都是产品经理作者【杨峻】,微信公众号:【CRM30】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
海报
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!