卖软件给大企业,一门烂透的生意

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“企业软件路,向大企迈进。” 往昔欧美软件垄断大企业市场,国内软件公司渴望入局。如今虽得偿所愿,却深陷困境。为何 “卖软件给大企业” 成了难题?又该如何破局?让我们一同探寻。

中国企业软件行业很有意思,曾经欧美软件几乎垄断大企业市场,赚得盆满钵满。国内软件公司羡慕得不行,坚信“得大企业者得天下”,千方百计想要切进去分一杯羹。

如今在国产化的加持下终于如愿,却发现卖软件给大企业,原来是一门烂透的生意。

你可能会说:此言差矣,SAP、Oracle 在中国不就很赚钱吗?所以卖软件给大企业,也是一门好生意!

当然了,我们 2000 的人天单价,人家能卖到 8000,怎么可能不赚钱?

但是,为什么 SAP、Oracle 能卖到 8000?本质上是因为他们卖的不是软件,而是解决方案。

举个例子,同样都是 Oracle 软件,IBM 来交付就能卖到 6000/人天,而国内某知名 IT 咨询公司来交付,就只能 2000/人天,这说明了什么?

那么,为什么“卖软件给大企业”不是一门好生意呢?

第一个原因就在于,在国内企业的眼中,软件不值钱。

特别是在大企业的眼里面,卖软件的公司和 IT 外包公司没啥本质区别,妥妥的低端行业,能混个温饱就行了,还想赚我钱?做梦!

所以我们看到几个很普遍的现象:

第一个现象:在招投标阶段,基本就是“最低价中标”——只要中标的公司在项目交割前不会倒闭,那么自然就是价格越低越好。

什么?价格太低影响质量?

客户会想:反正都是一群码农,我让怎么做就怎么做,能有多大质量差别?

第二个现象:疯狂加需求。

国内软件公司有一个通病,为了拿下订单,在合同条款上无底线的让步,经常签下不平等条约:甲方权力无限大,乙方风险无限大。

有合同在手,甲方就喜欢疯狂加需求——反正合同的约束条款写得比大海还宽。

我一个朋友负责软件公司的交付团队,有一个项目,客户加需求实在太过分,如果真交付完,裤衩都会亏光。

朋友迫不得已撤出了团队,然后自己亲自上门和客户谈判。

客户:我从来没有见过这么嚣张的软件公司!既然敢擅自撤出团队!

朋友:领导,首先给您道个歉,但是这个项目的需求太多了,我们实在支撑不住。

客户:怎么可能?我看你们也没有投入多少人啊?

朋友:我给您算算,这个项目一共 10 个人,每个人的工资要 XX 万,差旅费 XX 万,就这两项算下来已经不赚钱了。

最终的结果就是,客户看确实已经压榨到了极致,于是取消了很多不重要的需求,让项目得以继续。

这两个现象生动的说明了:在客户心目中,软件不值钱,软件公司也不该赚钱!

卖软件给大企业是一门烂生意的第二个理由,则是中国大企业的个性化需求太多,导致二次开发失控。

这一方面是大企业固有的属性,比如:业务形态复杂,自然就有更多个性化需求;公司已经部署了多套复杂软件,自然就需要大量的接口开发。

另一方面则是中国本土软件服务大企业的经验还比较欠缺——举个例子,一个国产化替代项目,原计划 1 年上线,结果拖了快 2 年还没有验收。

很多同学会好奇,欧美企业难道就没有个性化需求吗?

其实都有,只不过欧美的人工很贵,所以员工都养成了“自助”的习惯,对软件的应用能力普遍比国人要强。

加上国外的二次开发费用非常高,同时二次开发太多也会大幅增加运维、升级的成本,因此国外企业相对更容易接受标准功能。

但是在中国就不一样了,人工成本这么便宜,加上又和软件公司签了“不平等条约”,企业恨不得让软件厂商把整个系统的页面都重做一遍!

读到这里,你可能会问:是不是中国软件行业就没有希望了?

这个肯定不是,不过要更快的把这门“烂生意”变成“好生意”,我们需要走两条不同的路径。

路径一:聚焦腰部企业。

如果我们的生意模式还是“卖软件”,那就要尽可能的把软件卖给腰部企业。

虽然腰部企业的付费能力比不上大企业,但是能够适应标准化产品,这就让软件公司盈利变得更加轻松!

比如,很多SaaS公司的标准产品因为生命周期不长,根本覆盖不了大企业的需求,如果强行卖给大企业,那就需要面对海量的二次开发,亏得裤衩都不剩。

反而那些拥有大量腰部企业客户的 SaaS 公司赚到了钱。

当然了,也不用把大企业视为“洪水猛兽”,毕竟,大企业是软件公司很好的学习对象。

但是,除非我们的产品和交付能力足够的强,否则就不要把“卖软件给大企业”变成核心的收入来源。

第二条路径,就是不卖软件给大企业,而是卖方案给大企业。

对于国内大企业来说,工具不值钱,但是解决公司核心问题的方案很值钱。

举个🌰,SAP、Oracle 的售前打单,从来都不聊产品功能,而是聊企业战略、经营难点和解决方案。

这其实不是中国特色,在欧美也一样。

以 Salesforce 为例,在早期, Salesforce 也是“卖软件给大企业”的思维,结果只能拿到一些边角料项目。

后来 Salesforce 的创始人贝里奥夫发现不对劲:为什么我们总是拿不到大合同?

于是他亲自去拜访客户的 CEO,指出公司存在的关键问题,并且给出一个数字化转型的方案,成功把“边角料项目”变成了“CEO 项目”。

我也和 Salesforce 中国区一位产品总监聊过这个话题,他直言不讳的告诉我:Salesforce 打单的诀窍,就是“不卖软件,卖方案”。

当然了,要把“卖软件”变成“卖方案”,就需要软件公司的核心团队具备与 CEO 平等对话的能力,能一针见血的指出企业存在的问题,并且给出令人信服的解决方案。

这条路很难,但是做大企业的生意,这就是一条必须得走的路。

撰文:王戴明

本文由人人都是产品经理作者【ToB老人家】,微信公众号:【ToB老人家】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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  1. 说的对,腰部企业话语权小,只有大多数人客户反映需求时,才需要修改,大企业单子大,是甲方,有话语权,能拖死软件公司

    来自湖北 回复