在当今竞争激烈的产品开发领域，有效的流程管理是确保产品成功落地的关键。IPD（集成产品开发）流程作为一种被广泛认可的管理框架，为产品规划和开发提供了系统的指导。

无论是否采用IPD流程去做产品开发，产品规划都是必备的一项工作，是产品是否启动的前提。

在整个IPD体系中，产品规划属于L2级流程，产品规划又包含路标开发和Charter任务书开发两个三级流程，如下图所示：

下面介绍一下整个规划过程。

产品规划的目标是为了形成匹配公司战略的产品组合、路标，以及项目任务书Charter。

什么意思呢？

产品规划的关键，就是将其视为一系列跨部门协同的决策过程，最终形成对未来资源投入（包括人力、资金、物料等）的清晰承诺，也就是输出的路标、Charter。

产品规划的关注点

一是充分分析行业、市场、客户，匹配公司战略；

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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具体怎么做呢？

1. 建立持续的市场洞察机制

设立专职市场研究/竞争分析的团队，或明确产品管理部职责，定期产出《市场趋势报告》、《竞争对手深度分析报告》、《细分市场客户需求报告》等文件。

需要注意的一点是，报告不能是泛泛的，必须包含对公司具体产品线/产品族的启示和影响分析。

2. 客户声音(VOC)系统化

建立统一的对客户需求/反馈/投诉收集、分析、分发的闭环流程。

3. 差距分析

基于市场洞察和战略要求，进行“现状 vs. 目标”的差距分析，明确产品规划需要填补的关键差距，比如市场份额缺口、技术短板、客户满意度痛点。

4. 战略解码与对齐

产品线管理层必须深度参与公司SP/BP制定过程。

在规划阶段，明确解读SP/BP对本产品线的具体要求，比如目标市场、增长目标、财务指标、核心竞争力要求、战略控制点。

通过解码将公司级目标分解为产品线可执行的关键任务和衡量指标。

二是定义产品组合和产品节奏，支撑战略，以及对外营销；

1. 产品组合管理

运用组合分析工具（如波士顿矩阵、GE矩阵等）对现有和规划中的产品/项目进行评估和排序。

• 决策依据：战略契合度、市场吸引力、竞争地位、财务回报、风险、资源匹配度。
• 落地输出：清晰的《产品组合决策清单》，明确哪些产品/项目启动、维持、终止、加速、暂停。

2. 版本路标制定

基于组合决策和战略节奏，规划未来1-3年具体的产品版本发布计划。

落地关键：

• 明确每个版本的目标市场、核心价值主张和关键特性；
• 考虑技术依赖性和平台化策略；
• 评估并规避资源冲突；
• 与市场、销售部门紧密协同，确保路标对外部客户/合作伙伴清晰、可信，并能支撑营销节奏；
• 建立“版本火车”概念，增强计划刚性，减少随意变更。

3. 资源规划与预分配

路标必须伴随初步的、高层次的资源需求预估（比如研发人力、关键物料、预算），并在公司/产品线层面进行初步协调和预锁定。

三是明确产品价值和竞争力，定义清晰的执行策略。

1. 价值主张精炼

针对每个规划中的主要产品/版本，清晰定义其 “独特销售主张”。

回答：

• 目标客户为什么买我们而不是竞争对手？
• 解决了什么关键痛点？
• 带来什么显著收益？

2. 竞争力分析与对标

详细分析主要竞争对手在目标市场的优劣势（功能、性能、价格、成本、服务、品牌等），

明确本产品的竞争定位（领导者、挑战者、跟随者、利基者）和核心竞争力构建点。

3. 执行策略定义

• 定价策略： 基于价值、成本、竞争初步确定价格区间和模式；
• 渠道策略： 初步规划主要销售渠道；
• 关键上市活动： 识别需要提前准备的关键营销、销售、服务活动。

初步的上市风险评估与应对预案。

这些策略的核心思想需要融入最终的Charter中，并在后续的Charter开发阶段细化。

产品规划阶段的输入

• 战略SP、BP；
• 技术趋势分析和技术路标；
• 客户需求/投诉；
• 市场趋势和竞争对手分析报告。

产品规划阶段的输出

• 产品族0~3年业务路标规划；
• 产品族年度版本路标计划；
• 产品路标、项目任务书Charter。

产品规划是一个动态的、需要持续投入和管理的核心业务流程，而非一次性或孤立的活动，确保持续获取最大回报。