判断需求价值是产品经理的核心能力，尤其在职业发展3年后更为关键。本文从逻辑验证、投入产出比计算到人情策略，系统拆解了需求评估的三层框架。不仅提供可量化的ROI测算方法，更揭示了如何将判断逻辑本身作为产品迭代，帮助产品经理在资源有限时做出精准决策。

之前总结过需求管理的内容，但没有总结怎么判断一个需求能不能进入需求池，也就是需求本身是不是合理，值不值得做，这篇文章补上这部分的思考。

需求管理的部分可以看之前的文章：需求挖掘与管理产品经理在执行层的时候更多的是思考需求应该怎么实现，类似于命题作文，告诉你要做这个事情，你负责把它落地做好。

而过了3年这个节点，在对接需求的时候，就需要更关注这个需求到底值不值得做，合不合理，这时就很依赖产品经理的判断能力，那么应该从哪些方面来判断呢？

一、需求逻辑

首先是从逻辑角度判断需求是否成立。业务方提的需求主要分两种情况，一种是业务方本身就没有想清楚，拍脑袋就决定要做；另一种是业务方认真思考了，有一套自己的逻辑，且他们自身的逻辑自洽。

对于前者，其实比较好处理，只要产品经理有较好的逻辑能力就可以判断。因为这种拍脑袋的需求很难逻辑闭环，追问逻辑链条中的细节就可以，找到业务方没有理清楚的不合理的点，让业务方想清楚之后再来提需求。

对于后者，只依靠逻辑能力就不够了，因为业务方自身逻辑是自洽的。这种情况时，不要直接被业务方的逻辑带进去，要跳出来从业务本身去思考：业务方这个需求到底想解决什么问题；在目前的业务背景下，这个问题存在吗；如果存在的话，这个问题重要吗；重要的话，用这种解法合适吗；

通过这几个角度来思考，就能判断需求的逻辑是不是合理了。这也是为什么产品经理要懂业务和用户，你只有理解业务和用户，才能更好地做出精确的判断。

总的来说，产品经理要基于对业务和用户的理解，形成自己的一套判断逻辑，这套逻辑需要客观且正确，来分辨业务方提的需求是否合理。

当然，执行过程中你可能会怀疑自己的判断逻辑是不是正确的，符不符合事实，这种时候可以换个角度思考，你可以把自己的判断逻辑作为一个产品，根据反馈来不断的迭代它。

因为你在跟业务方的沟通过程中，会有三种获得反馈的情况：

第一种情况是，业务方被你说服了，那么你的判断逻辑就是正确的；

第二种情况是，你发现业务方说的是对的，业务中有一些你之前没有考虑到的信息，这时你就可以修正你的判断逻辑；

还有一种情况是，你觉得业务方说的不合理，业务方也不认可你的这套逻辑，就会出现上升聊的情况。你的+1问你原因时，你也是用这套逻辑来说服你的+1，大家达成共识或者根据+1的反馈信息来修正你的判断逻辑。

二、投入产出比

在上述需求逻辑成立的前提下，根据投入产出比才能判断这个需求是否值得做。

用经济学的话讲，资源是有限的，你做一件事情的成本其实是放弃做其他事情的成本，所以需要做ROI最高的事情。产品经理接需求其实也是个承担风险的过程，在预估投入产出比不高的情况下，如果业务或你的老板仍执意要做，做这个事情的风险就转换到了他们那里。

2.1 成本怎么判断

首先是成本，成本比较容易明确。

需求成本主要是考虑产研的人力和时间成本。做产品经理这一行儿时间久了之后，你对一个需求要采用什么方式什么思路来实现、实现成本大致有多高就会有一套大致的判断逻辑。判断时间成本可能无法精确到天，但需要几人周还是比较好判断出来的，用几人周作为成本来衡量投入产出比就够用了。

如果自身没有这个概念，可以把需求的大致实现思路讲给研发，然后让研发粗估一下。

AI需求和传统需求不同，还有一些隐性的大模型调用成本，和用户规模关系很大，统计使用成本时别忘了统计在内。

2.2 收益怎么判断

绝大多数需求的收益是可以尝试量化的，不一定精准，但可以判断个大致范围。判断需求收益通常遵循一套严谨的逻辑闭环：明确收益类型

收益类型主要分为三类：直接商业价值：能直接带来钱；用户增长/活跃价值：暂时带不来钱，但能拉新或提高留存；效率/成本价值：主要是B端和后台产品，通过提效来降低成本；拆公式&估算

通过拆公式的方式可以尽可能量化需求的收益。

对于C端的需求来说，收益 = 流量✖️转化率✖️客单价，其中每个元素都可以再细分。

举个例子，比如对在线教育系统班中一个提升学生学习效果的需求：流量就是在读用户，可以按新老用户或者不同渠道引流来的用户进行拆分；转化率即对能提升的续报率范围，能提升续报率 = 未续报率✖️因学习效果未报比例✖️能提升效果的用户比例✖️目标用户参与率✖️能提升效果的比例✖️提升效果后会报的比例；客单价就是用户买课的价格；

将每个元素拆到足够细，再根据过往的数据来对每个元素单独进行估算，就能计算出最终的收益。

对于B端或后台的提效需求来说，比较容易计算，收益 = 节省的人力工时✖️人力成本。

有了收益和成本之后，就能大致评估下这个需求的投入产出比。

这里顺带提一句，只预估完ROI是不够的，等需求上线后还要进行复盘，看预估的哪个环节出了问题，来校准自己的这套预估逻辑。

三、人情维度

不是所有的需求收益都是可以量化的。

有的需求比较小或者碎，或偏探索性，研发周期大概只需要两个人1-2周，成本不高不低。预估会有收益，但收益在什么范围很难确定，严格按照投入产出比来排很难排上。

这种时候还有一个判断需求值不值得做的维度，就是人情维度。有时候，帮业务方解决一个微不足道的小麻烦，换来的是未来在核心项目上的全力配合。这也是一种ROI，只不过是长周期的ROI。

因为产研部门不止是个纯接需求的部门，产品需要自发做一些事情来实现产品的价值，以及给公司带来更多的价值。而产品这边自发做的需求，在推进的过程中，往往也需要业务方配合提供一些帮助。

人是社会性动物，礼尚往来的理念深入人心。在这种收益难说清的需求上，对之前配合比较好的业务方，或者你接下来有求于人需要对方配合的业务方，可以适当松一些，作为一个投资，这样接下来的工作也会更好推展。

当然，做这类需求有一个前提，那就是不能影响核心业务的进度。这部分就不再展开了，大家可以自己领悟。总结

总的来说，判断需求值不值得做，其实就是产品经理内心的一个多维加权计算：

• 逻辑层（一票否决）：是不是伪需求？把自己的判断逻辑当产品去迭代。
• 价值层（决定优先级）：收益高不高？拆解公式，算清ROI。
• 策略层（资源微调）：关系硬不硬？适当做人情，建立信任账户。

以上，就是这篇文章的全部内容。