在职场中，产品经理与项目经理的角色边界常常模糊不清，但二者却承载着截然不同的使命。本文从双重身份的实战经验出发，深入剖析产品主导与项目主导的本质差异，揭秘为何C端产品更重创新而B端项目更重交付。更重要的是，文章将分享如何用产品思维驾驭项目管理五大阶段，以及那些只有踩过坑才知道的人员管控秘籍。

大多数的产品人在职场一定都有一个疑惑，为什么有的公司产品经理的话语权要大于项目经理，而又有的公司项目经理的话语权是大于产品经理的。有的人又会觉得产品经理和项目经理两个岗位看起来很像，为什么还要区分开来。本人拥有4年产品经理经验和2年项目经理经验。今天就以产品视角来浅谈一下项目管理。本文以软件产品项目来分析，个人见解，欢迎讨论，不喜勿喷。

产品经理和项目经理的区别

在软件行业，首先相同点，二者都需要去协调各个专业人员来一起完成。不同点在于产品更关注的是产品创造和优化体验，更多的是从市场、需求去分析做转化，然后去协调开发来完成自己的“想法”；项目更多的关注点是在于对整个产品或者是项目时间节点的把控，是整个周期对跨部门或者对客户交付进行管理。所以说，有的产品经理也能做项目经理，只要能控制各个时间节点和对上对下的交付（商务问题另说），但项目经理不一定能做产品经理，因为项目经理缺少对需求深层次分析的经验。

产品主导型还是项目主导型

产品主导型的项目一般来说，产品的话语权要大一些，以为除了项目的本身更多的是关于产品的功能创造，一般都是从0到1的过程，一般以C端产品居多。

项目主导型更多的是已经有了一个基本的产品，然后再由这个产品去安装客户的需求进行迭代去适应实际的应用场景一般以B端和G端产品居多。

项目的核心是交付。举一个很简单的例子，同一个功能，产品视角就需要考虑是不是最清晰明了，通俗点来说就是好用，好看。

项目经理的视角可能关注的这个功能有没有，能不能用？至于好不好用或者说好不好看就另说了，有这个功能就足以达到合同交付项。

（做项目之后才能理解为什么有那么多难用系统，因为优化产品需要更多的开发资源，也就是需要加人工时成本。）

产品应该如何控制项目

从项目管理本身来说，一个项目的流程可以分为五个阶段，分别是启动、规划、执行、监控和收尾，这也是PMP的项目管理5大基本流程。

懂得控制项目就成功了80%。

从产品的本身来讲，启动就是为什么要做这个产品，通常会输出一些需求分析、竞品分析和市场分析之类的文档；规划就是产品通常的画原型、写PRD。执行就是将自己的原型给UI、开发和测试去按照PRD完成；监控就是跟踪整个产品的过程，有问题去给解决问题或者通俗点说改原型；收尾就是对开发完成的产品进行功能测试。确保产品能达到上线的标准。

（这里个人认为是区别于专职项目经理的）

产品如何管理人员

无论是产品还是项目，工作的核心是与人打交道。

产品在进行人员管控的时候有两个核心的点：

第一在于原型的说服力，主要就是原型画的细不细致、文档写没有写清楚各个功能点以及应该避免什么情况。因为有的开发不一定能完全理解产品的真实需求，就是只完成个表面，到最后测试出现问题的时候开发会“甩锅”给产品，所以画原型的时候尽量考虑周。

第二个就是自己的专业知识储备是否能够震慑住开发，简单来说产品还是需要知道一些基本分开发知识，只是不需要自己动手去写，功力深的产品在画原型的阶段就大概能估算出需要多少的开发时间，在后续的开发期避免有人拖延工期也甩锅给产品不懂技术，很多大一点公司会有产品评审会，初期会被怼的话都说不出，但好在评审后会优化设计，就会减少开发时会出现的很多问题。但是如果在小一点的公司，有的时候一个想法或者领导的一句话就直接开干了，所以安排任务时一定要留痕，切记一定一定不要口述需求。

产品复盘也同样重要

项目复盘就是不断地取经。从产品的视角来看复盘甚至比专职项目经理的还重要。很多时候大家会以为项目顺利验收了，款收回来了，项目就完成了，不是的。因为从复盘中可以深刻体会到功能到开发期间所遇见的种种问题是怎么解决的，是设计问题、还是时间问题还是人员问题，下次遇到同样的问题是否能够吸取上次项目经验教训去处理。