商品定价完成后，产品经理常陷入被动等待。本文系统拆解商品上市推广的关键步骤：从明确推广覆盖、有效商机、首批成交和内部销售启动四大目标，到结合现有资源选择联合拜访、专题交流等推广方式，帮助产品经理主动推动商品真正进入市场，避免上市即搁置的尴尬。

上一篇主要讲了商品定价，当时结合经营目标、成本和预计销量，与营销讨论商品一年大概能销售多少套，并据此确定了价格和交易规则。到这个阶段，商品的版本、价格、交付范围基本明确，演示环境、销售资料和营销培训也陆续完成。正常情况下，就准备应该开始进行销售了。

但是在实际工作中，产品经理在这个阶段比较容易陷入被动，内部产品转换成了对外的商品，相关资料也发给营销了，培训也组织过了，大部分产品经理不知道下一步工作应该做什么，陷入了被动等待的过程，营销有商机，就参与需求沟通和方案支持；没有商机，商品便一直放在那里。

想主动推动，又不知道应该从哪里开始，组织产品发布会、参加行业展会、通过公众号宣传，还是和营销一起拜访客户？这些事情到底该由谁发起，预算和人员怎么安排，活动做完之后又能获得什么？在讨论商品定价的时候，我们已经结合营销现有的客户和渠道资源，对商品一年的预计销量做过测算，但这些资源具体怎么利用、客户怎么接触、营销怎么参与，当时并没有进一步落实。所以今天要讨论的商品上市，就是把原来的销售预期转化为具体的推广计划，让商品真正开始进入市场。

商品上市涉及产品、营销、市场等多个部门，单靠某产品经理是比较难推动的，比较好的处理方式是由产品经理主动发起，与营销、市场及公司高层共同制定一轮上市推广计划，确认推广目标、方式、资源和销售政策，再按照计划组织落地。

这份推广计划最终目的，是要让营销真正开始销售新商品；也要通过实际的市场推广，尽快获得客户反馈和首批订单，验证商品能否按照此前确定的价格、配置和交易规则实现销售。

一、先确认上市推广目标

我们确认商品定价时，已经与营销侧确认过年度预计销量，到了上市阶段，需要进一步明确这次推广希望达到什么结果也就是推广目标是什么，其次这轮推广持续多长时间。正常来说商品上市推广至少应该考虑四个目标：推广覆盖、有效商机、首批成交和内部销售启动。至于为什么是这四个，我们一个个来看。

首先，商品刚准备好，虽然营销已经接受过培训，但真正了解商品的客户可能还很少，所以需要一个推广覆盖目标，明确这轮活动准备把商品介绍给多少家符合定位的目标客户。如果只盯着现有的几笔商机，实际上还是在做原来的项目售前，并没有通过上市推广扩大商品的市场接触面。

其次客户接触了商品，并不意味着就有采购意向，所以还需要一个有效商机目标，看看接触过的客户中，有多少人愿意进一步讨论实际需求、商品配置和采购安排。这个目标主要是避免推广活动看起来很热闹，最后却没有留下几个值得营销继续推进的客户。

有效商机有了还不够，前面商品化和定价时，我们已经确定了商品卖什么、卖多少钱、怎样交易，最终还是要通过真实订单检验。所以第三个是首批成交目标，争取在合理的销售周期内完成首批订单，看看客户是否愿意按照我们确定的商品规则购买。

最后一个就是容易忽略也是最终要是内部销售启动目标，商品上市推广，不是希望营销只在活动期间推荐几次商品，而是希望借助这轮集中推广，让商品进入营销后续的日常销售工作。活动结束之后，营销能够继续主动开发客户、推荐商品并推进商机，这件事才算有了持续开展的基础。

这四个目标分别解决了商品上市的不同问题：有没有推到市场上、有没有形成销售机会、能不能真正成交，以及营销能不能接着卖。明确了这些，再结合年度销售预期、现有客户和渠道资源，与营销共同确定具体指标。

目标确定后，还要明确相应的时间节点，因为上市推广涉及营销、市场、产品等多个部门，如果只有目标，没有明确的推进时间，很容易被其他工作挤占，原本计划开展的推广活动也可能一拖再拖。同时，有了时间节点，也方便各部门安排资源、检查进度，及时调整没有达到预期的推广工作。

比如，计划用六周完成集中推广，到第四周检查客户覆盖和新增商机的进展，第六周评估整体推广结果，并结合客户实际采购周期，约定首批订单的成交目标及检查时间。

整个过程中需要注意推广周期和成交周期区分开，B端客户采购流程相对复杂，要经过预算审批、招投标等环节，所以不能要求所有订单都在推广活动结束时完成签约。但集中推广需要有明确的结束时间，结束后再根据实际效果，将有效的推广方式和未完成的商机转入日常销售工作。

这些目标和时间节点，由产品经理结合商品特点和上市需要提出建议，再与营销负责人共同确认。涉及销售任务、预算和人员投入的，由相应业务负责人参与决策。下一步要确认要做的是，根据企业现有的客户、渠道和预算条件，选择什么样的推广方式来实现这些目标。

二、商品推广方式怎么选

常见的推广方式不少，比如客户联合拜访、产品专题交流、行业展会、线上直播、公众号宣传、官网推广、合作伙伴联合推广等，都可以采用。但在制定推广方案的时候，不能只是把这些方式罗列出来，然后根据预算随便挑几个组合开始。推广方案的选择，需要根据已经确认的推广目标，并结合公司目前有什么资源，能够通过哪些方式接触到目标客户，来综合考虑。

假设公司目前具备以下条件：营销有一批长期服务的工业企业客户，其中3家近期有能源管理相关的建设计划；有两家关系不错的合作系统集成商，其中一家表示可以帮助联系8至10家潜在客户；公众号和官网一直在更新内容，但缺少稳定的软件获客；公司可以承担一定的活动费用，但预算并不充裕。

在这种情况下，首先可以排除大规模产品发布会，不是说发布会没有价值，而是目前能够落实的客户资源主要来自现有营销和合作伙伴，贸然举办公开活动，投入不小，最终能够吸引多少目标客户却没有把握。

但如果只是让营销带着产品经理去拜访已有的3家商机，实际上又回到了原来的售前工作，并没有达到本轮上市扩大客户覆盖、获取新增商机的目的。所以，这时候需要同时考虑两件事：已有的采购机会怎么尽快推进，以及如何利用现有渠道，让更多潜在客户接触到商品。

已经有采购机会的客户，优先联合拜访方式，可以直接由营销安排客户交流，产品经理参与演示和商品选型。客户本身已经存在需求，不需要再通过一场产品发布会了解为什么要做能源管理。我们要尽快判断标准商品能否满足其需求，以及客户是否愿意进入报价和采购阶段。

联合拜访本身就是一种推广方式，不必非要包装成正式活动，这次举例的联合拜访，主要承担的是首批成交任务。要获得更多新的销售机会，还需要看看公司现有的其他资源能不能利用起来。

前面提到，公司还有两家合作的系统集成商，如果合作伙伴能够帮助联系一批有相关需求的工业企业，这批工业企业只是对能源管理感兴趣，还没有进入具体的采购阶段。如果采用逐家安排正式的售前拜访，投入的时间和精力可能比较多。

这种情况下，就可以考虑组织专题交流的方式，假设合作伙伴反馈，可以邀请8至10家正在关注能源管理的工业企业。通过专题交流方式，让这些企业集中了解商品，并从中寻找新的销售机会。

活动中，可以围绕客户更熟悉的业务场景，例如“工业企业车间能耗统计与考核应用交流”。重点展示平台如何完成相关业务，再说明标准商品的功能、配置及使用条件。对于有明确采购需求的企业，安排后续单独沟通。

这里有个需要注意的点：合作伙伴说能够联系客户，不代表这些客户就一定愿意参加。这种情况我们要在正式确定活动时间和规模之前，还需要先确认客户的参与意愿，以及他们关注的问题是否接近。如果最终只有三四家愿意了解，而且需求差异很大，那就改为分别演示或客户拜访，可能更有效。

只有多家企业关注相近的业务场景，集中交流才具备实际价值，同时，还需要和合作伙伴确认双方的合作方式。对方只是帮助邀请客户，还是愿意参与后续联合销售？如果涉及代理销售，报价权限、销售收益和客户后续服务又该如何安排？这些都要确认好，不然后续推进都会是阻碍。

当然，除了营销现有客户和合作伙伴，企业往往还有官网、公众号、行业展会等其他渠道可以利用。这些渠道是否适合本轮上市推广，同样需要结合目标客户、实际获客能力和投入成本来判断，并不是所有渠道都要用上。

比如官网和公众号，如果过去已经能够持续带来目标客户咨询，那么可以考虑在商品上市期间增加相关内容的推广投入。但如果平时主要用于企业宣传，缺少稳定的获客效果，就更适合作为辅助渠道，发布商品介绍、实际应用场景和演示预约信息，方便营销向客户推荐，也为主动了解商品的客户提供咨询入口。

行业展会则需要考虑参会客户与商品的匹配程度，如果目标客户比较集中，营销也能提前预约一些企业进行现场交流，那么参展就有一定价值。但如果只是租个展位、摆上宣传资料，等着客户主动过来咨询，能获得多少有效商机就很难保证，还需要考虑展位、差旅和人员投入是否值得。

至于线上广告、行业媒体宣传等方式，也可以根据企业的实际情况选择。特别是在现有客户和合作渠道不足以支撑推广目标时，可以考虑通过这些方式接触新的客户。

回到前面假设的例子，结合这家企业已有的客户资源、合作伙伴和预算情况，可以考虑以现有商机联合拜访争取首批订单，通过合作伙伴专题交流获取新增商机，官网和公众号配合宣传，暂时不安排大型产品发布会和展会。

换一家企业，最终的选择可能完全不同，如果已经有成熟的线上获客渠道，或者目标客户集中在某个行业展会，完全可以采用另外一套推广组合。

对于缺少客户和渠道资源的企业，可以考虑通过行业协会、产业联盟等渠道，借助行业交流和供需对接活动接触目标客户。除此之外，对于一些与政府政策推动方向密切相关的商品，还可以借助政府主管部门组织的试点示范、行业推广等活动，为商品进入市场创造机会。

前面分析了这些渠道的适用情况，最终还是要结合企业的实际条件，形成一套能够落地的推广方案，而产品经理在这个阶段需要做的，就是结合推广目标和企业现有资源，提出几种可行的推广方案，再与营销共同判断每种方式能够接触哪些客户、需要投入多少资源、预计能带来什么销售机会，最终确定本轮上市准备采用的推广方式。

三、营销为什么愿意推

推广方式确定之后，有一项非常重要的工作，就是确认新商品的销售政策。 销售政策的制定涉及营销、财务以及公司管理层，并不是产品经理或者营销负责人单独能够决定的，但产品经理应该主动关注并推动相关政策的确认，因为它会直接影响后续商品的销售。

对营销人员来说，销售一套软件需要投入多少时间、能够计入多少业绩、最终拿到多少提成，都是影响销售优先级的因素。如果一笔软件订单的销售周期与传统项目差不多，售前沟通也没有少多少，但业绩和提成却明显减少，营销肯定不愿意主动投入。

所以，在商品上市推广之前，需要把新商品的业绩归属、销售激励和首批客户优惠等政策明确下来，并按照公司的管理权限完成审批和确认。产品经理可以根据自身职责参与讨论，结合前面确定的商品价格、成本和收益测算提供相关依据。最终一定要形成一套明确、可以执行的销售政策，而不是相关部门讨论过就算完成了。

这些政策最终都要落实到实际销售中，在新商品独立销售或与系统集成项目打包销售时，商品销量和营销业绩分别怎么计算；现有提成政策是否适用，上市初期有没有额外的销售激励，都需要有明确的执行口径。

面向客户的政策也是一样，首批客户是否有优惠、折扣权限有多大，遇到特殊接口、定制开发等非标准需求时如何报价、由谁审批，都需要提前明确，避免营销在实际销售过程中没有依据，或者为了争取订单随意作出承诺。

对于前面提到的这些销售政策，如果公司原有的制度已经能够覆盖，直接沿用就行了；如果存在不明确或者不适用的地方，则需要由相关部门进一步讨论确认。

至于产品经理参与到什么程度，则取决于个人的岗位职责和管理权限，有些产品经理只需要确认政策是否明确，发现问题及时反馈；而产品负责人或者业务负责人，则可能需要进一步参与政策讨论、协调相关部门完成确认。无论参与程度如何，最终要确保商品正式推广时，营销能够按照明确的政策开展销售。

四、推广资源要落到实处

推广方式和销售政策确定之后，就需要落实本轮推广所需的人员、预算和渠道等资源。工作中经常遇到一种情况：推广方案讨论时，各部门都表示支持，营销说可以安排客户，市场说可以配合宣传，合作伙伴也表示能够提供渠道。但等到活动真正准备开展时，才发现相关人员没有时间、客户邀约还没有启动，或者推广预算尚未完成审批。

所以，资源落实不能只看相关部门是否同意支持，更要确认这些资源什么时候能够投入，能否支撑原来的推广计划。

具体推进时，根据已经确定的推广方案，把需要各方提供的资源和支持梳理清楚，再与相关部门逐项沟通。涉及营销人员的，需要明确参与安排；涉及市场宣传的，需要确认工作内容和完成时间；涉及渠道合作的，需要与合作方明确各自承担的工作；涉及费用的，则要按照公司流程申请和落实预算。

这些都不能停留在口头承诺，而是要尽可能把每项资源对应到具体负责人和时间安排上。产品经理未必有权直接调配这些资源，但至少要知道由谁负责协调、什么时候能够得到确认结果。

资源落实的过程中，还需要设置必要的检查节点，比如人员是否已经排进工作计划，预算是否获得批准，合作方是否确认参与，相关宣传和演示准备能否按期完成。判断资源是否到位，主要看实际安排和确认结果，而不是相关人员有没有表态支持。

如果发现资源不能按时落实，就需要及时处理，能够通过调整工作安排解决的，尽量与相关负责人协商；确实无法满足原计划的，可以考虑缩小推广规模、更换执行方式或者调整时间。涉及跨部门资源冲突、额外预算等超出自身权限的问题，则需要及时向相关负责人反馈，由有权决策的人协调解决。

这里需要重点注意，不能因为部分资源尚未落实，就让整个上市推广无限期等待。 如果经过协调仍然存在较大缺口，就应该重新评估当前资源能否支撑推广目标，必要时调整计划，而不是一直按照原来的方案推进。

最终，需要确认的是：本轮推广所需的关键资源是否已经落实，尚未落实的事项有没有明确的解决安排，以及现有资源是否足以支持推广活动开展。完成这些确认之后，上市推广才具备了实际执行的基础，接下来才可以按照既定计划开展推广，接触客户并推进销售机会。

五、准备好后该如何做好推广活动

前面确定了推广目标、推广方式、销售政策，也落实了需要的资源，接下来就可以正式组织实施本轮上市推广了。一般来说都会是多种推广方式的组合，比如线上宣传、专题交流、客户联合拜访以及合作伙伴推广等，因此在组织实施时，需要把这些活动放在一起统筹安排，而不是各自独立开展。

首先，要根据已经确定的推广方案，形成具体的活动执行计划，明确每项活动什么时候开展、由谁负责组织、哪些人员参与、需要完成哪些准备工作，以及不同活动之间如何配合。对于可以同步开展的工作，可以同时推进；存在先后关系的，则要提前安排好时间，避免前一项工作延误，影响后续活动。

然后，要做好每项活动的具体准备，不同推广方式的准备重点不同，客户拜访需要提前了解客户情况、明确交流目的；专题交流需要确定参会人员、议程及产品演示内容；线上推广则需要准备宣传内容、发布渠道和推广安排。这些工作不一定都由产品经理负责，但应该有明确的组织人员和完成时间。

要注意的是，活动开始前最好进行一次准备情况确认， 客户是否已经确认参加，相关人员是否清楚自己的分工，宣传资料和演示环境是否准备妥当。涉及多人配合的专题活动，还可以提前进行必要的流程沟通或演示测试，尽量避免活动当天才发现问题。

活动开展过程中，需要必须有人负责整体协调，及时处理临时变化，确保各项工作按照计划推进。同时，不同渠道对商品的介绍应当保持一致，尤其是商品功能、版本配置、价格及交付范围，不能因为参与人员不同而出现不同的说法。

对于持续数周的组合推广，还需要定期了解各项活动的执行情况，如果某项活动无法按计划开展，或者实际参与情况与预期差距较大，就要及时协调或调整后续安排，避免影响整轮推广的进度。

每项活动结束后，应及时整理参与客户、交流内容和需要跟进的事项，并移交给相关营销人员。对于连续开展的活动，也可以根据前一场的组织情况，及时完善后续活动的内容和安排。

这一阶段，产品经理不一定是所有活动的组织者，但需要根据自身职责做好产品相关工作，并配合营销、市场及合作伙伴完成推广活动。 最终要保证的是，各项推广工作能够按照既定计划有序开展，形成相互配合的一轮商品上市推广，而不是完成几场互不关联的活动。

活动组织完成之后，就需要回到最初确定的推广目标，结合实际销售进展和客户反馈，判断这轮上市推广取得了什么效果，以及商品后续应该如何调整。

六、看看商品到底卖不卖得动

经过前面的一系列工作，商品已经正式投入市场，这时候我们需要在商品上市活动完成后会过来看，这一轮推广到底取得了什么结果。这里需要回到最初确定的推广目标，看看实际效果与预期存在多大差距，以及这些差距是怎么产生的。

可以先跟营销一起梳理本轮推广的实际结果：接触了多少家目标企业，其中有多少家产生了进一步交流的意愿，有多少家进入产品演示、正式报价或商务洽谈阶段，最终形成了多少意向订单，又有多少实际成交。这些数据统计出来是没啥困难的，难的是需要结合销售过程判断原因。客户接触数量不足，是推广渠道的问题，还是资源投入没有落实？客户已经进入报价阶段却迟迟没有成交，是采购周期较长，还是价格、交易条件不合适？不同原因，需要采取的调整措施也不一样。

除了推广结果需要关注，还有一个问题同样需要重点关注：客户是否愿意按照我们已经确定的商品规则购买，这才是商品上市活动最为有价值的地方。前面商品化和定价阶段，我们已经确定了商品版本、价格、交付范围和交易方式，但这些规则在内部讨论时看起来合理，并不代表客户一定愿意接受。

如果首批客户能够按照标准版本购买，成交价格与预期基本一致，也没有提出大量额外开发要求，那么至少说明商品的部分交易规则得到了市场的初步验证。

但如果客户普遍要求大幅降价、修改授权方式，或者增加大量原本不包含的功能，情况就不一样了。比如，一套平台原本已经形成标准版本，首批客户却提出增加多个特殊接口和定制报表，营销为了促成订单，希望把这些内容一起包含进去。

商品并不是不能承接客户的特殊需求，而是需要分清哪些属于标准商品，哪些应该作为额外服务单独报价。如果公司决定为了争取重要客户接受特殊条件，也应当把这部分差异记录清楚。否则，表面上看商品已经完成首单，实际上可能只是以商品的名义又承接了一个定制项目，订单成交了，不代表标准商品的销售模式已经得到验证。

同样的，不能因为少数客户提出了特殊要求，就马上修改商品定义，需要结合客户的行业、使用场景和反馈共性来判断：究竟是个别客户的特殊需求，还是目标客户普遍存在、但前期商品化时没有考虑充分的问题。

一轮推广接触的客户终究有限，不能简单地根据几个客户的反应就推翻原来的定价和商品定位。更合理的方式是把发现的问题记录下来，区分哪些可以立即调整，哪些还需要后续销售继续验证。

最后，还要检查一个容易被忽视的结果：营销是否已经开始主动销售这款商品。毕竟，我们开展这轮上市推广，并不是为了完成几场活动，而是希望商品能够逐步进入企业正常的销售体系。

结合前面的推广结果，我们要判断这一轮上市推广是否达到了最初的目的：商品有没有真正接触到目标客户、有没有形成有效的销售机会、能不能按照既定的商品规则成交，以及营销能不能继续主动销售。有一点要注意的是，对于还没有成交的客户，需要结合实际采购周期和商机进展来判断，不能因为推广期间没有签约，就直接否定已经取得的推广效果。

有了这些判断，后续的工作相对来说就好做一些了，已经形成的商机要由营销继续推进，效果较好的推广方式可以保留，价格和交易规则中尚未验证清楚的问题，则需要在后续销售中继续观察和调整。

商品上市本身不只是一次活动，而是让一款已经准备好的商品真正进入市场，并逐步形成持续销售的过程。这一轮集中推广的意义，就是让营销真正开始卖，让商品接受真实客户的检验，同时为后续的商品经营和迭代提供比内部预测更可靠的市场依据。

最后

商品准备完成，并不意味着商品就能自然进入市场，产品经理不能只是做完培训、发完资料，然后等待营销反馈，要结合销售预期，主动与营销及相关负责人商讨第一轮上市推广计划，并根据实际的职责分工，推动相关工作逐步落实。

商品化阶段解决的是如何把产品变成可以销售的商品，上市阶段则是让商品真正进入市场，让营销开始销售，让真实客户检验前面确定的商品规则。 通过这一轮推广，商品才能从内部准备走向实际销售，至于如何在首批销售的基础上进一步扩大销量、形成持续增长，则是后面要讨论的内容。