大厂产品专家是怎么做项目的(附流程)?

3 评论 9016 浏览 85 收藏 26 分钟

编辑导语:要把想法变成切实的产品总是很难的,这篇文章讨论了项目推进总是不顺利的两个原因,将项目分为五大阶段和各个小环节,帮助大家优化做项目的流程,不妨来看看。

前段时间看到一个童鞋在后台留言,一个idea要怎么样才能变成线上的产品?学姐回想了下,在自己初入行的那会儿,确实会面临“idea多,结果少”的情况。相信很多来做产品经理的童鞋都是怀揣着满腔的想法,结果进公司后发现,扯皮、推锅的事儿很多,推进大项目并不是这么简单。

一、为啥项目推进总是不顺利?

撇开项目本身价值有问题的情况不讨论,无非是这两个原因:

1. 流程问题

做大项目的流程,平时做普通需求的流程显然不一样,很多童鞋对这部分并不熟悉,或者说熟悉但不精通。

这就让学姐想到了前几天看到的一个视频,还挺有意思的,讲的是重庆有俩大型商场要赶在圣诞节前开业,一个外国大叔实地探访开业前的36小时。只见商场里几乎空无一物,建材堆的到处都是,看上去就像一个工地,甚至要带安全帽。圣诞节当天,这俩商场就奇迹般地正常营业了,客流量还挺大,没有任何一个环节掉链子,视频的结尾大叔开始感慨“中国速度” ↓

大厂产品是怎么做项目的?附流程

学姐看完视频后觉得,这不就是咱上线一个产品的真实过程吗?上线前还有长长的bug list,视觉还原问题至少十几个,老板们还在那儿各种提意见~

一阵手忙脚乱后,项目竟然准时上线了,甚至没有任何bug和客户投诉。要做到这种“中国互联网速度”,还是要归功于学姐这么多年梳理出来的流程。就像这个视频里外国大叔说得一样,虽然整个工地看上去杂乱无章,但其实每个人都各司其职,他称其为“organized chaos”。

在推进项目的时候,到底要怎么做到这种“有组织地混乱”呢?学姐会在后文详细介绍,先让童鞋们感受一下整个流程,一共分为五大阶段,阶段里还有不少环节↓

大厂产品是怎么做项目的?附流程

学姐会着重介绍每个流程的目的、方式、参与人员和产出

2. 没有“人设”,同事们对你的信任度不高

不知道童鞋们有没有遇到过这种情况,身边有些同事做项目总是顺风顺水的,然鹅一到你的项目,总有人来“找茬”,这其实就是同事们对你信任度还不够高的表现。

学姐本人曾经被一个老板形容为“非常搞得定研发”,每次转岗,都会有研发表达惋惜。即使是我现在辞职在家休息了,还经常有研发问我要不要回流。

举个例子,曾经有一个研发leader(很棒的小姐姐)在我转岗的时候拉着我说“我们这个业务自从你来了之后,就搞得风生水起嘛”,弄得我都有点不好意思了。这之后过了两年,她也转岗了,我负责的新业务正好要给她提需求,那推进可就太丝滑了~

其实,这个业务的业绩真有这么好吗(毕竟我都要转岗了)?之前负责这个业务的产品难道就不给力了吗?为什么研发小姐姐就这么愿意做我的需求呢?

这就是建立人设、提升信任度的功劳了。虽然大家平时做项目的流程看上去都差不多,但在这个过程中,还是有很多细节可以帮助你“打造人设”,成为大家心中靠谱的产品经理。

所以,学姐今天这篇文章会“软硬结合”,在帮助童鞋们优化做项目的流程,也会告诉大家该怎么打造人设,让同事们爱上(?)做你的需求。

二、需求调研阶段

1. 目的

需求的来源是多种多样的,可以来自于数据分析、用户调研、客户调研、竞品分析等等,可能是某个老板或者同事提出的,也可能是你哪天洗澡的时候就灵光乍现了(之前某大佬和我说TA在洗澡的时候会琢磨业务)。

但从idea到项目真的启动,还需要进一步调研。有些童鞋可能把“找需求”和“做需求”的调研混为一谈,但其实两者是不一样的,前者主要是为了发现问题,后者主要是去调研怎么解决这个问题,对于一个比较大型的项目来说,后者肯定是不能省略的。

2. 方式

调研的形式不限,和“找需求”类似,可以是问卷、访谈,也可以是数据分析、竞品调研,只是会更针对你想解决的问题。

至少要调研哪种用户(who)、在什么场景下(where)、为什么原因(why)产生这个需求,越细越好。比如who就要具体到这类用户的画像等等(性别、年龄、收入、爱好、恩格尔……)。有点类似于大家喜欢玩的“沉浸式剧本杀”,有人物的背景,也有布景搭建,甚至可以找到这个人物做每一件事儿的动机。

只有这样,在需求设计阶段(第三阶段),我们才能找到“代入感”,在两个方案中纠结的时候作出更好的判断,也方便我们对每个功能排优先级。

3. 参与人员

学姐觉得吧,如果是比较大的项目,邀请对业务感兴趣或者比较有想法的运营、设计、研发甚至销售,一定程度参与前期的调研,会大幅提升他们后续参与项目的积极性,也方便后续和他们在这个需求上的想法和你一致。如果他们比较忙的话,你也可以只是把问卷或者数据分析的结果分享给他们。

将心比心,如果有一个人天天动动嘴就让你帮他干活,你是不是会有点不乐意?所以,我们最好不要直接拿着已经敲定的需求去通知大家干活,能尽量提升大家的参与感是最好的,既方便以后拉他们一起“上船”做项目,也可以打造靠谱的产品人设。

4. 产出

下阶段Kick off的ppt或者文档,演讲形式的ppt最佳,必须包含需求的背景和价值、指标提升、功能的优先级、项目上线的大致时间点,最好可以附上调研过程。

三、项目启动阶段

调研完,是不是可以开始写需求文档了?当然不是啦,咱是做大项目的,要有个正式启动的阶段。

环节1:组内 Kick off

项目启动肯定要先让内部的同事(特别是老板)和你想法一致吧,别到时候开kick off会的时候被老板怼,这就很难看了,也会让其他部门的人对你的信任度大打折扣。这部分学姐就不赘述了,大家根据自己平时的习惯的方式来就好。

环节2:Kick off会

自己老板这过关了之后,就可以开Kick off会了,Kick off就是足球比赛中开球的意思(学姐刚百度的),现在引申为项目启动的意思。做大项目可不能偷偷摸摸的,要有仪式感,这就得有一个正大光明的启动会~

(1)目的

这个会的目的说白了也很简单,就是把大家都“拉上(你的贼)船”。首先是要保证相干人员都认可你这个项目的价值,愿意为这个项目出力,其次是要保证大家在沟通项目的时候都在一个频道上,能更快达成共识。

(2)方式

怎么样保证以上两点?

① 阐述背景、价值、指标

学姐在上一部分也说到了,调研后产出的ppt一定要包含需求的背景和价值,如果同事们对这些东西都无感的话,就把对预计能对指标的提升写出来(关于价值和指标可以去看学姐的数据分析宝典)。

如果这些实际的东西都还不能打动同事,那咱就只能用态度去感化他们了~拿出第一阶段辛辛苦苦做的用户调研或者数据分析给他们讲解一遍,让他们感受到你是在很认真地做项目,并不是动动嘴皮子就想指挥他们干活,这也能打造靠谱人设。

② 明确项目时间点

我们需要把自己对这个项目中不同功能的优先级列出来,并把对项目上线时间点的大致预期和原因写清楚,保证大家对这个时间点都有印象,给大家一些些紧迫感~别让别人觉得你这个项目完全不急。

③ 设置讨论环节

最后,我们还要给大家充分的时间讨论,认真地记录下他们的提问和建议,这样的好处是可以让你考虑地更全面,也可以避免项目做到一半,某个同事突然跳出来发表修改意见。如果会上讨论不清楚,也可以会后给同事们一俩周时间提建议(言下之意,过期不侯~)。

(3)参与人员

学姐建议把能想到的所有可能相干的同事都邀请进来,不同部门(业务、平台、中台等)、不同工种(运营、研发、设计、法务、财务、客服……)一定要保证都邀请到,并且尽量保证每个部门和工种都至少要派一个代表过来。

(4)输出

输出的形式是会议纪要,必须包含时间、参与人员、大家提出的问题和你的next step(包括时间点),附件里要有Kick off的PPT↓

大厂产品是怎么做项目的?附流程

四、项目设计阶段

调研、启动阶段之后,我们可以启动设计了。如果时间比较赶的话,在启动阶段的同时就进行设计也可以,但是这样设计容易返工,因为启动会上可能还是会有不少同事提出建议的。

这个阶段的有4个环节,1是提设计需求,2是设计评审,3是细化需求文档,当中会穿插技术调研。

环节1:提设计需求

相信在经过第一阶段和第二阶段后,设计师或者设计师的leader已经对这个项目有了不少了解(被你拉上贼船了),这时候再提需求就比较稳了,做起来肯定会比他们接的那些个临时提的需求要更有积极性嘛~

(1)目的

让设计充分了解需求。

(2)方式

设计需求我们一般用文档的形式去提,并附上之前的Kick off的ppt。文档会比Kick off的ppt更落实一些,首先要有一个表格写上这个需求的基本情况,比如平台、用户群、使用场景、功能列表、优先级、是否需要视觉等,其次是功能的框架图、流程图和线框图(如果你有的话),最后是一些相关竞品的页面截图↓

大厂产品是怎么做项目的?附流程

(3)参与人员

一般是先把设计需求提给交互,等交互定稿了再由交互把需求提给视觉。不过如果有一些视觉设计比较重的项目,举个例子,可能会用到新组件或者新的视觉规范的项目,也可以在提交互需求的时候就把视觉拉上一起参与讨论,避免后期视觉让交互返工。

(4)输出

如果是较大的项目,至少准备2套不同方向的交互稿/视觉稿。

环节2:设计评审

(1)目的

让老板和其他相干同事认可设计方案。

(2)方式

设计评审也会分成两种情况:一些交互比较重的需求,可以先拉上大家一起过交互稿,交互确定了之后再进行视觉设计;如果是轻交互重视觉的项目,可以在群里发下交互稿,如果大家问题不大那么可以等到有视觉稿了再开会评审。如果你觉得拿不准,可以和设计讨论之后再决定在哪一步拉会过稿子。

(3)参与人员

原则是先和内部的人过,先叫上自己的老板、设计师老板、同部门的产品、运营,再去找外部的人过,比如客服、法务、其他部门的产品等(当然这个环节暂时不会叫到研发)。同理,这也是避免在外人面前窝里反,造成人设崩塌。当然,在你们根据外部同事的建议修改了稿子之后,也别忘了及时知会到内部人员

环节3:细化需求文档

设计稿确定之后,需求文档就可以写得比较详细了,这部分学姐之前有专门的文章介绍,不赘述了。

环节0:技术调研

(1)目的

很多童鞋可能前3个环节都做得挺好了,甚至哼哧哼哧写了几十页需求文档,但是到了下个阶段——也就是需求评审之后,发现研发提了一些可行性的问题,导致设计稿全部推翻重来,一夜回到解放前。所以,这个环节的目的主要是确保可行性没有大的问题。

(2)方式

技术调研一定要穿插在设计阶段进行。但设计评审的时候又不方便叫上研发,毕竟那时候设计还没定稿,如果让研发参与,他们可能会对设计稿提出一些很“研发”的要求(也就是偷懒)。解决方法也很简单,找到研发的负责人看一下稿子的可行性,如果他没空,就让他给这个项目指定一个前端、一个后端,有稿子了之后私他们一下康康~

(3)输出

能得到研发小哥哥/小姐姐的一个微笑肯定就行了(这样咱就当是能做的)。

四、项目开发阶段

终于终于,项目可以正式开搞了~

环节1&环节2:内部需求评审会&外部需求评审会

(1)方式&参与人员

需求评审会大家应该都很熟了,做任何需求都要经历这一步,拿着文档、叫上研发、设计师、测试一起。同理,也是先找内部的研发(自己部门的)看,再问他们需要拉上哪些外部的研发再开一次评审会。

(2)产出

首先,是研发对需求的修改建议和你对这些建议的next step,比如何时进一步调研、优化方案等,形式不限,可以在写在文档里,也可以用会议纪要的形式。写完并不是就这么算了,一定要及时给研发们反馈,这样才能让别人感受到你对这个项目是很上心的,也是进一步打造靠谱的人设~

其次,要明确大概在什么时间点会进行技术评审和测试评审,毕竟那时候才能知道项目的工作量和排期,还有我们最关心的上线时间点。

环节3:技术评审

本环节一般不需要产品参与,大家了解一下即可。主要是技术讨论这个方案怎么实现,需要多久,会上会讨论出一些对需求的修改建议和工作量的评估,然后进行排期。

环节4:测试评审

本环节一般不需要产品参与,大家了解一下即可。主要是测试人员根据技术实现方案输出测试用例、工作量,并进行排期,一般会后测试会把用例共享给产品看一下,确认是否覆盖全。

环节0:方案优化

调整方案是避免不了的,一定会穿插在整个需求开发阶段,大家就不要梦想着一次定稿了。调整方案之后一定要知会相干人员,如果是比较小的调整可以在群里沟通,大调整最好再发上一封邮件。另外,学姐在介绍需求文档的时候也提到过,需求的变更最好要在文档上留下详细的记录。

五、需求上线阶段

环节1:测试/配置

本环节主要是测试人员进行的,包括后续的压力测试/渗透测试等等,学姐就不一一介绍了。另外,项目如果涉及到需要运营配置的,也要提前通知运营,切忌临时抱佛脚。

环节2:产品&设计验收

(1)目的

确保产品没有bug,优化体验

(2)方式

一般在测试让研发把P0、P1的bug修完之后,产品就可以参与一起测试和视觉还原了。

①产品测试

有些童鞋可能会觉得“公司不给测试发工资的吗,为啥还要产品再测一遍?”其实最了解这个项目的还是产品本人,毕竟需求是你写的,测试人员在理解需求的时候不一定能完全get你的想法,也可能会有一些在文档上并没有提到的细节。所以任何项目,产品一定要测一遍主流程,这也是打造靠谱人设的一个环节。

②视觉还原

视觉还原也很重要,一定要叫上相关的设计童鞋一起验收,学姐多年的经验,再优秀的研发,眼神也可能会飘,做出来的东西他们自己觉得和稿子一摸一样,可在学姐眼里那就是毫不相关了~设计师最讨厌的就是上线的产品和自己的稿子不一样了,这会很败他们对你的印象的。

③打点验收

打点也是比较容易遗漏的地方,测试和研发一般都会更顾及整个产品的流程是否能走通,对数据采集不会这么敏感,所以产品要验证一下打点是否正确。毕竟一个项目上线之后数据有遗漏或者数据有错,那最终倒霉的还是产品。

(3)输出

Bug list或者视觉修复list,最好包含截图和优先级,方便研发和测试进行追踪。

环节3:其他同事验收

(1)目的

这部分的官方目的和环节2类似,但真实目的其实还是让这些同事们高抬贵手,不要等项目上线了再来给你提意见,那时候就真来不及了。

(2)方式

IM、邮件通知大家自行验收或者开会集中验收,在基本没有bug和视觉还原问题的时候再进行,避免同事们觉得你这个项目的体验太垃圾。

(3)参与人员

这部分一定要带上所有项目相关方,也就是kick off的那些人。

(4)输出

Bug list或者视觉修复list,最好包含截图和优先级,方便研发和测试进行追踪。

环节4:上线

激动人心的时候到了,咱的项目终于可以上线了。

(1)方式

我们可以根据项目的影响面来评估是否要先灰度上线,学姐之前在大厂的时候,涉及到核心页面的调整会切一小部分流量灰度发布(比如3%、5%),确认没有用户投诉和技术指标的异常之后再切全量,避免造成太大的损失,小心使得万年船嘛。

(2)参与人员

产品、测试、研发、运维等。

(3)输出

上线邮件。一般会再简单介绍一下需求背景,附上设计方案、感谢名单,感谢下对项目有贡献的人,这部分也是可以拉到一些些好感度的,毕竟谁不希望自己的工作被认可嘛~

六、上线后阶段

环节1:数据监控

(1)目的

在项目上线之后2-3天,一定要看一下数据。一是确保项目没有明显的技术问题(如果有的话,数据会出现很大的波动),二是如果你对自己的项目数据漠不关心的话,其他同事就会觉得你不够负责。

(2)参与人员

产品,BI等。

(3)输出

在项目上线两周~一个月(只要能累积到足够多的数据),大家就可以输出数据分析报告啦,如果对数据分析不熟悉的可以看学姐的这篇文章哦。

环节2:项目复盘

有了数据分析之后,我们要开一个项目的复盘会,咱可不能让别的同事觉得,利用完他们就抛弃他们了吖~一定要有始有终。

如果数据好的话,也可以考虑写邮件发一封喜报,感谢一下大家,这样下次他们再接你的需求,才能更有劲儿。所以学姐之前在大厂的时候,也会定期把一些需求(不管是大项目还是小优化)的结果,通过分享会的形式告知大家,让大家在嗑瓜子、喝奶茶之余,可以对项目再提提建议,那项目的2期不就顺理成章了吗?

当然,项目复盘展开写又是一篇文章,哪天有空学姐再起一篇咯。

总之,做项目还是挺考验产品经理的硬实力和软实力的,硬实力就是你对项目流程的把控,软实力就是打造靠谱的人设。前者跟着流程来就行,后者要求你在整个流程的中尽量体现自己的积极性和严谨度,另外就是将心比心,更公开透明地去和同事们沟通,学姐相信这样做项目,冰山都会被感动滴(谈恋爱同理)~

#专栏作家#

海贝学姐,公众号:海贝学姐,人人都是产品经理专栏作家。十年大厂产品经验,精通产品方法论和产品知识。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
1人打赏
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 没有水分,没有黑话,只有真诚和通俗易懂

    来自广东 回复
  2. 硬实力就是你对项目流程的把控,软实力就是打造靠谱的人设

    来自陕西 回复
  3. 学姐很强啊干货满满,什么时候开班我报名啊

    来自北京 回复