编辑导语：在职场，或多好少都会有些烦恼。本文作者举了向上管理的几个误区，一起来看看作者的观点吧，希望会对你有所帮助。

众所周知，向上管理是每个职场人的必修课。

那么，先问大家一个问题：你觉得领导和普通员工相比，最大的优势是什么？

如果你能回答上述问题，你大概率就能悟到向上管理的精髓。

如果你还不清楚，或者没有遇到过复杂向上管理的场景，看了本篇文章，也许会带给你认知思维上的一些启发。

事情是这样的：

前天一个产品同学交流一个困惑：自己的直接上级并不是产品专业出身的，不会画原型，也不会设计产品架构，属于跨专业的纯管理岗，只是对于业务场景理解深一些，懂得向上管理，真正的活还是要靠下属去做。

所以，很多时候感觉他领导作出的工作分配都缺乏明显的合理性，除了极限PUA之外，就是强制压榨下属，他认为领导并不懂得向下管理，以至于他们好几个产品经理都是敢怒不敢言。

但他偏偏不是逆来顺受者，有着清风傲骨，好几次和领导直面对峙。

他说自己的产品能力还算突出，来公司的时间也久了，对公司业务场景把控也比较到位，领导似乎也拿自己没啥办法。

甚至，他还觉得自己比领导更得人心，其他产品同学私下似乎更认可自己一些，因为私下吃饭喝酒，大家都是指责领导，反而夸自己水平专业。

但他近来感觉工作似乎被针对，处处不顺心，比如，同样是需求文档，别人出点大错误都没事儿，自己写错个字段都被通报点名，感觉十分郁闷，所以想听听我的建议。

我听完惊出一身冷汗：他这不仅没找准自身定位，还缺乏政治敏感度啊。

这有几个基础常识，也是常见的认知误区。

一、别人说你好，未必是真认可你

他说，大家私下喝酒时，都说自己产品能力更专业，综合水平也更高，比如，原型设计更优秀，业务流程最到位，需求文档写的也更加全面。

这个现象描述可能是事实，但现象背后的逻辑未必纯粹。

大家都知道，我们最近在读《影响力》这本巨作，书中观点：人都是趋利避害的，都是本能从利己角度出发，有意识地利用自身影响力去激发他人作出对自己有利的行为。

不好理解？

换个通俗点的说法，一言以蔽之：捧杀。

首先，有江湖传言，喝酒不骂领导，那还喝个什么意思？喝酒的价值大多在于放松和增进感情，你若当做领导的评审会，借用峡谷韩跳跳的台词：那就too young too simple了。

你的傲气在别人眼中，有可能只是一把刀剑，也可能只是他人更上一层楼的垫脚石。

职场中，别人的不利往往是自己的利好，这是有广大共识基础的潜规则。

我对这个同学说，即便你的产品能力的确优秀，也要对他的夸奖保持警惕之心，尤其是同岗位的明显过誉。

这并非教你厚黑之学或者防人之心，而是你作为产品经理，应当具备分辨真伪需求的基础能力。

二、找准定位，你和领导的工作侧重心并不一致

优秀的产品总监应该是什么样的，我在之前的文章有过思考，感兴趣的可以移步阅览，看看是不是你未来的样子。（优秀的产品总监，应该是什么样？）

而优秀的产品经理应该是什么样呢？

我觉得找准定位，应该是第一要义，要明白你和领导的工作重心本就不一样，这是写在岗位JD上的。

所以，你用你的岗位要求来作为你领导能力的评价标准，并不太科学。

总的来说，对于产品经理来说，我们的定位仍然是围绕“产品专业工作”，核心就是产品设计和需求传递，至于管理能力来说，主要聚焦在需求管理而非团队管理上。

团队管理那是领导需要考虑的事儿。

当然，也要说一句另外的话，你的对标对象就是你的牵引目标，如果你的发展目标就是产品总监，那你就悄悄修炼，不要张扬。

所以，我们不要过于用原型设计、需求文档去衡量你的直接上级，那是我们的工作边界，却不是你领导的工作重心。

就像前天这位产品同学所说，你觉得领导专业能力不行，又不懂得向下管理，其实，这就有两个认知偏差：

1. 专业能力只是你领导能力要求之一，不能作为唯一评价标准，甚至都不能作为主要评价标准。
2. 你认为领导不懂向下管理，这只是站在下属角度考虑，其实，对于领导来说，向下管理的核心在于团队效率，这也是他向上管理的重要输出。

至于压榨下属，可能从来都不是他的主要矛盾，当然，及格的总监和优秀的总监的区别就在于那微妙的平衡处理，和气活泼而又充满效率，往往是理想的价值追求。

但我们却务必要牢记：找准了定位，也就找准了衡量标尺。

三、明白领导的最大优势

明白了上面两个道理，我们回归最后一个命题：为啥不建议你和领导对着干？

因为领导有个巨大的优势，你永远比不上，那就是：主动权。

这个主动权几乎体现在工作的方方面面，随便举几个例子：

1. 工作不对称带来信息主动权

你要知道，你掌握的信息远远不如领导掌握的多和及时，这带来的结果就是你的被动和领导的主动。

比如说，你在进行一个功能设计，马上要竣工，你觉得你做的不错，但领导却认为方向需要重新调整。

你开始指责领导决策善变，这中现象很常见，但，也许背后就是公司战略调整，所以当时的业务逻辑自然也需要跟随转变。

只是，这个信息你并不清楚而已。

2. 对事情的决策权

对内拥有主动决策权，这是公司赋予的合法阳谋。

比如说，产品工作的内部分工是由上级领导通盘考虑后决定的，如何让自己的工作内容和职业规划匹配，显然，你就需要向上管理。

再比如说，领导知道这个项目结束之后，有几个奖励名额，优秀人员可以岗位晋升，获得更多的奖励。

又比如说，裁员浪潮来袭，内部也有裁员指标，抑或是，月终的绩效考评等等。

这些对内的决策权，是上级领导的资源优势，从某种角度上来说，属于你们企业的事业环境因素，你很难改变。

当然，这并不是说让我们主动被PUA，做个只对自己说谎的哑巴，而是说，大多数情况下，我们因为没有主动权，很多时候对的也是错的，合理的也是非法的。

这就是职场混沌而又原始的一面。

我们能做的仍然是修炼内功，在有限的空间内努力成长，这才是主要矛盾，就像前天这个同学，把精力放在和领导对抗上，实则是浪费自己的宝贵青春，而且，你也很难取胜。

3. 对工作的最终解释权

对工作的解释权也是上级领导的一个护身符。

对于领导共识，江湖有传言：功劳是自己的，过错是下属的。

其实，这就是领导有对工作的最终解释权。

比如说，需求已评审，产品已验收通过并成功上线，但老板看了某个功能后说，这个逻辑应该是先A后B才对啊。

这时候，有些领导就会对下属说，我当时就说建议过先A后B，你们还不听。

你看看，需求评审也是你领导亲自参与的，他现在偏要拿平时随后说的一句话为事情做注脚，你也毫无还手之力。

所以，为什么不主张让你和领导对峙，因为他们掌握这些主动权，你根本无法对抗。

在我看来，和下属当面争吵，以权压人的领导，是单纯和可爱的，值得对酒当歌，歃血为盟。

真正的上级领导要干掉下属，你可能到走都不知道咋回事儿。

需要重申的是，不主张让你和领导对着干，不是没必要，更不是让你一味忍让，而是明知不可为，没意义，就万万不要把精力浪费在空耗上。

学习下业务架构，写个文档，画个原型不香么？

产品同学的职业发展要越过两座大山，一是专业能力；二是管理能力。

管理能力要先学会向上管理，其次才是向下管理，而向上管理的真谛在于为你创造优秀的成长环境。

镜同学想说的是，作为产品经理，我们的职业焦点应该放在这两个节点突破上，其一是修炼内功；其二是向上突破。

在我们还没有走到第二阶段时，不要急着寻求跨越式发展，更不必和领导对着干，如果觉得环境不匹配，无法做到有效的向上管理，那就换个环境吧。

无论如何，把宝贵精力浪费在和上级对峙上，都对自己都是百害而无一利。

从这个角度来说，向上管理就是自我管理。

想起一句话，古人云：劳心者治人，劳力者治于人。

领导多是劳心者，而优秀的领导更是清楚，劳心的基础是劳力。

产品人应该怎么做呢？

找准定位，劳力阶段踏实做好沉淀，等待劳心机会的到来。

#专栏作家#

产品大峡谷，公众号：产品大峡谷，人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理，供应链物流与金融领域，擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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