逃出SaaS战略陷阱

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编辑导语:SaaS厂商的战略出现偏差,往往会在成长的道路上迷失方向。SaaS战略隐藏着许多陷阱,稍有不慎就会跳下去。那本文作者就详细介绍了逃出SaaS的战略陷阱,帮助大家少走弯路,推荐做SaaS的同学阅读哦。

一、SaaS战略的陷阱

我们常说,战略决定企业成败。

有些SaaS公司在商业模式还不清晰的情况下,就建设了一大堆功能,结果大部分功能都没有打开市场局面,无谓消耗了宝贵的创业资源。

还有些SaaS公司在短期机会面前迷失,背离了自身的核心优势与战略定力,轻易切换战略路线。最终,当短期机会消逝,匆忙建立的战略路线出现崩塌,给公司造成了巨大损失。

战略大师特劳特曾说:战略就是定位。而所谓定位,其实就是“弱水三千,只取一瓢”,聚焦于服务某一类客户,或者服务客户的某一类需求。

从企业资源配置的角度来说,定位就是做选择题。

我们要不就极力削减成本,从而服务于“更在意价格”的小客户,要不就极力提高品质,从而服务于“更在意品质”的大客户。

按照上述观点,选择满足某一类客户的需求偏好,并配置相应的资源,似乎就是定位的精髓。然而,对于SaaS公司来说,这恰恰就是战略的陷阱。

其逻辑在于,如果仅仅只是“选择”某一个定位,虽然可以帮助我们锁定某一类客户需求,但也必然限制我们的市场规模;虽然可以帮助我们聚焦资源,但并不足以构建起坚固的护城河。

比如,假设简单的把SaaS分为“便利性”和“高品质”两个定位。

“便利性”意味着SaaS公司提供的产品功能比较少,也不提供现场服务,但是系统操作简单,上线和迭代很快,同时价格相对便宜,比较适合小型企业。

“高品质”则正好相反,SaaS公司提供的产品功能很丰富,提供现场服务,但是系统操作复杂,上线和迭代很慢,同时价格相对昂贵,比较适合大型企业。

如果大多数SaaS公司都只是简单选择“便利性”或者“高品质”的定位,那么最后不管在哪个定位,竞争都将变得异常激烈。

一方面,是客户的潜在需求并没有被激发出来,大家都在一个存量市场上竞争;另一方面则是服务仍然同质化,甚至没有和传统软件公司拉开差距,很容易陷入价格战。

这也是为什么在中国,SaaS获客这么难、成本这么高的原因所在。

二、如何逃出战略陷阱

那么,如何才能“逃出”战略的陷阱呢?

我认为,解决方案在于,当我们选择了一个定位,还需要组合搭配另一个定位的优点。

比如,当我们选择了“便利性”的定位,那么就需要在保持便利性的基础上,尽可能实现“高品质”的服务;而当我们选择了“高品质”的定位,则需要发挥出“便利性”的特点。只有这样,我们才能激发出客户潜在需求,从而逃出战略的陷阱。

中国的“10元店”名创优品就是这方面的典型案例。

作为一家低价零售店,名创优品店内50%的SKU单价都控制在10元,但即便如此,其2021财年的收入仍高达90.72亿元。

从这些数据我们似乎可以得出一个结论:名创优品的定位是“薄利多销”,满足的是“价格敏感型”客户的需求。

但实际上,名创优品的门店大多开在商业中心,其主流客户也是时尚的年轻人。其商品价格虽然便宜,却都是高颜值、高品质。

那么,名创优品是如何做到在“便利性”的基础上,还能实现一定程度的“高品质”呢?核心是它背后的供应链管理。

比如,名创优品的核心供应商大多是给大牌做贴牌代工的大型制造企业;同时,名创优品会大批量集中采购,而且付款周期也比较短,以换取比较大的采购价格优惠。

正是由于名创优品强大的供应链管理能力,帮助它逃出了“战略的陷阱”,成功开辟了蓝海市场,仅仅用7年时间,就在全球开店超过4500家。

三、大客户战略的陷阱

对于SaaS公司来说,续费率是决定商业模式是否健康的核心因素。而大客户由于生命周期长、软件切换成本高,往往具有较高的续费率,同时也能显著提高SaaS公司的客单价。Salesforce当前的续费率高达92%,显然和它的大客户战略有着密不可分的联系。

但是,如果仍然沿用传统软件时代的交付策略,大客户战略也将成为“致命”的陷阱,具体包括:

1. 影响软件迭代

在传统软件时代,大客户系统往往都是高度定制、高度耦合的。

高度定制,意味着很多关键功能都是全代码开发,一旦系统需要升级,这些代码就得全部检查甚至重写,风险和工作量都很巨大。以至于在传统软件时代,系统升级往往会按照一个独立的项目来管理。

高度耦合则进一步加大了升级的风险和工作量。比如,即便只是A功能模块需要升级,由于模块之间的高度耦合,以至于所有和A模块有关系的功能模块,都需要检查一遍。

这些都导致了大客户系统的迭代速度较慢。但是在这个数字化的时代,新的数字化工具和运营手段层出不穷,过慢的迭代速度必然影响客户的业务运营。

2. 难以规模化

SaaS公司为什么估值这么高?除了订阅制的收费模式,产品标准化和交付轻量化带来的边际成本递减,也是非常重要的因素,。

但是在传统软件时代,往往需要根据客户的需求进行个性化的设计、开发和测试,除了对人才素质要求较高,也大大降低了标准化程度,很难进行规模化推广。

前段时间我和一位投资人聊到她投资的一家国内头部SaaS公司,她感叹项目交付很苦很难,很显然就是遇到了规模化的难题。

3. 利润黑洞

项目实施困难、迭代周期长、人力成本高,最终则会大大拖累SaaS公司的利润。

根据《财经》记者整理的四大云计算公司的财报,在2020年和2021年,阿里云的利润率均远低于微软、亚马逊等,很显然,阿里云也陷入了“大客户战略的陷阱”。

逃出SaaS战略陷阱

四、逃出大客户战略陷阱

实际上,中国SaaS公司也不乏为了推进大客户战略,对传统软件公司进行战略投资、甚至收购的案例。

但是,如果不跳出大客户战略陷阱的问题,这样的收购除了增加低效的收入和市场份额,对SaaS公司来说,并没有太大的战略价值。

我认为,逃出大客户战略陷阱的关键,就在于要同时实现两个相互矛盾的目标:即在“高品质”基础上,发挥出“便利性”的特点。只有这样,我们才能发掘出客户潜在需求,并且避免低水平的竞争。

具体有以下几个方向:

1. 坚决PaaS化

即便是Salesforce,也无法保证其标准化CRM能满足大客户所有需求。而优秀的PaaS平台则能够大大减少定制化开发,通过低代码甚至无代码的方式低成本满足个性化需求。因此Salesforce一直致力于强化其PaaS平台:Force.com。

我曾经和Salesforce的一位产品总监进行过交流,他坦诚Force.com是Salesforce当前最核心的产品能力。

而据我了解,从2007年正式开放的Force.com,至今仍有4000人的团队在支撑,这个规模甚至超过了中国大部分SaaS公司。

与Salesforce相比,中国的PaaS平台仍然还有很大的发展潜力。以钉钉为例,作为PaaS平台的核心组成部分,宜搭与钉钉至今仍未实现完全融合,这显然大大限制了宜搭的应用场景和价值。

2. CEO三角

如果我们只是把SaaS定义为软件服务,那么客户将更为关注软件与现有业务的匹配度。而大企业的成熟业务比较复杂,这就导致SaaS产品标准功能往往无法100%匹配,SaaS公司被迫进行大量定制化开发。

但如果我们在SaaS产品之上,能够给客户提供一种全新的经营理念,甚至一套全新的运营方法,那么客户的关注点就将转移到“企业发展的新机会”,并主动配合SaaS公司的方案调整现有业务和管理,从而大大减少对SaaS产品的个性化要求,也简化客户对SaaS产品的使用难度。

由于这种策略往往对客户CEO非常有效,我也将其称之为CEO三角:

逃出SaaS战略陷阱

需要注意的是,CEO三角一定是先进理念、先进方法和先进工具的完整组合,缺一个角都会对其效果产生致命影响。比如,如果没有先进方法,那么先进理念将成为空中楼阁,项目上线也会最终失败,或者客户拒绝续费。

Salesforce可谓执行“CEO三角”策略的典范。

早在2007年,美国第二大零售商家得宝就已经成为Salesforce的客户,但仅限于一些较小的边缘项目。直到2011年,Salesforce创始人贝尼奥夫给家得宝提出一个新的理念:在线提供客户服务,并且把在线社群(而不是线下门店)作为企业文化的核心。

根据这个理念,Salesforce给家得宝建设了一个全新的应用软件“Warehouse”,并改变了家得宝公司的运营模式,大大提升了家得宝公司的经营能力。从此,家得宝公司成为了Salesforce的忠实客户。

在我的SaaS星球中,也有这样一位星友。他利用新的理念,帮助客户开拓了新的业务。为了帮助客户推行新业务,除了提供配套的SaaS产品,他还提供相应的运营服务。

正因为有完整的“CEO三角”作为基础,即便他对需求管理非常苛刻——根据他的描述:有上千条需求在排队等待——在今年,他的收入留存率(NDR)仍然高达150%。这就是“CEO三角”的威力。

3. 发展生态

相对来说,SaaS软件的能力是有限的,而客户的需求则是无限的。与此同时,越是贴近客户的一线业务,个性化就越强。对于SaaS公司来说,标准化与规模化最难的环节,往往是在软件交付的“最后一公里”。

SaaS公司当然也可以自己来负责交付所有的“最后一公里”,但是这往往会拉低SaaS公司的人效。与此同时,个性化也会增加管理复杂度,稀释SaaS公司的注意力和资源,最终影响SaaS公司的规模化。

因此,SaaS公司必须从一开始就想清楚“自己的核心竞争力”是什么。在不断增强核心竞争力的基础上,把个性化的“最后一公里”交给生态伙伴来完成。从而绕开“大客户战略的陷阱”。

五、总结

即便是中国为数不多的SaaS上市公司,也没有走出增收不增利的怪圈,其本质在于我们都陷入了SaaS战略的陷阱:在提供“高品质”服务的同时,也大幅提高了SaaS公司的成本,并最终减少了客户价值。

要逃出SaaS战略的陷阱,需要我们坚持长期主义,明确自己的核心竞争力,以“高品质”同时兼顾“便利性”的战略目标为导向,强化底层能力的建设,并持续创新。

#专栏作家#

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议。

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评论
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  1. 一般,有点以偏概全

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  2. 突然想到定位做的越垂直越好,逃出SaaS战略的陷阱不是件简单的事情呢

    来自湖北 回复
  3. 但是在这个数字化的时代,新的数字化工具和运营手段层出不穷,过慢的迭代速度必然影响客户的业务运营。

    来自中国 回复