导读：项目延期，这对任何项目负责人来讲都是令人讨厌的消息，但是也是我们需要经常面对的情况。在面对延期的时候，我们该如何处置以保证项目的生存，本文整理了过往的工作经验，和大家分享。

一、延期的原因

1. 延期是委托代理关系内双方博弈的产物

无论是上级对下级的工作指派还是甲方对乙方的工作外包，本质上都是一种委托代理关系，而委托代理关系中重要因素是信心。常见的上级对下级的控制方式是KPI，内部对外部的控制方式是合同，这些形式的目的最终实现的是让委托方对代理方有信心。

但是这两种方式在实践中很容易变成目标的下限，所以超额的任务分配则变成了一种常规操作。这是一种符合直觉的管理思路，不高明，但是性价比很高。在执行时只需要给予超出评估可完成的工作即可，执行成功则带来收益，执行失败则没有太大损失（短期内理论成立，从长期看的利弊如果大家有兴趣，可以在评论区留言，我会单独出一篇文章说明）。超额的任务分配必然会导致项目时间上的紧张，严重的将是项目延期。

2. 延期来自代理方的充分竞争

上面讲的是委托方的主动加压产生的项目延期，在此之外其实还有代理方自身主动原因。在代理方发立场，为了获得项目，适当的包装也是为了应对“同行”的竞争。这就属于主动消耗项目上的时间弹性换取项目立项，后果自然是项目延期。

3. 不可抗力导致的延期

天有不测风云，人有旦夕祸福。团队人员出现新冠密接被隔离；办公场地因疫情封闭；台风天气导致人机失联；这些不可抗力都会让团队开发直接失去“战斗力”，就算能在家完成远程办公，但是开发的硬件条件和沟通便利性也将大打折扣。

4. 内部原因导致延期

最后一种是关于内部原因的，这个在形式上五花八门，比如政治斗争、内部资源调配不及时、人员能力问题等。虽然形式很多，但是总结起来都是自己“作”。因为这些大部分都是项目可预见的风险，处理不当归根到底是自己的管理问题，正所谓所以自己作的“妖”自己受。

二、延期产生后的各方的思考

1. 委托方的思考

项目延期就有项目失败的风险，关于项目失败，我作为负责人是需要承担决策责任的，这不会因为合同条款而转移。幸好目前只是项目延期，不是项目失败，我还能做什么可以将项目带回正轨。

幸好在项目上为自己预留弹性空间。委托方在项目执行过程一般会秉承“谋其上者取其中”思想，在项目开始就刻意预留弹性时间且对代理方保密，往好听的说就是一种对代理方的保护，实际上是一种因为信任不完全而做的自保。所以这部分的弹性相当程度是为代理方留的，另外的一部分则是为了留出项目的惊喜空间。现在需要思考如何用好这部分弹性来确保我们的代理方能给出可靠、合理且符合自己预期的二次承诺。

其实我没得选，但是不能让代理觉得我没得选。在项目执行的中后期，项目的沉没成本是很高的，尤其是时间成本。在这个阶段更换乙方基本是一个性价比极低的策略，就算是内部团队接手也是需要付出很大的代价，除非发生极端情况，一般不会执行此下策。

2. 代理方的思考

项目未在预期时间交付，非常担心委托方因此消极处理项目或做出抛弃自己的行为（甩锅）其实这是代理方对自身责任的本能性逃避，这不可耻，至少不建议用直觉道德判断去衡量这件事。因为我相信当这个延期导致的项目责任大到一定程度，谁都有可能有这样的想法。如果代理方能鼓起勇气完成应有的担当，我们应该报以掌声，如果没能做到，也请给予谅解。说实话，我见到的乙方并不是每一个都能在项目责任面前表现出担当。情况比你想象的要差。

担心甲方因为自身的不满，拿自己做出气筒，不希望听到甲方的不当言语。尽管清楚的确是自身有错在先，但是没人天生的愿意接受批评或指责。在这个思想的作用下，将会表现为不及时与委托方建立沟通。进一步消耗双方的信任。

担心委托方会启动PlanB，即开始执行替换方案，结束委托代理关系，开始各种清算和交接。这是最坏的结果，是我们最害怕出现的结果，但是这恰恰其实是最少出现的结果。

三、现实情况

委托方不是开印钞机的，我们很多对于委托方（甲方）的想象其实是建立在预算无限的基础上，而实际情况是委托方也有针对委托方的审计部门。项目的预算没代理方想象的那么多，更没有随意使用的权利。所以不会动不动就有PlanB，让项目的已付款打水漂的。

委托方关于延期发脾气基本都是有目的性的，可能是为了给委托方的项目相关方一个交代，也可能是为了获取接下来谈判的优势。总之单纯为了泄愤而发脾气的委托方（甲方）是很少的，或者可以说是不专业的，当然，不排除有部分素质差的和患有甲亢的。所以建议在处理委托方生气的场景时，尽量将注意力放在猜测其目的，而不是具体的表达内容。

代理方面对的委托方本身也是其他相关方的代理方，为了方便理解，我用ABC举例说明：A委托B，B委托C，那这里面的B对于C是委托方，但是对于A是代理方。如果C能在延期这件事上做出些能让B跟A交代的事宜，B一般是没理由为难C的。

委托方采取任何自保的行为都是天经地义的，但是这是建立在委托方认为项目没有希望，如果仅仅是项目延期，委托方是不会希望破灭，甚至可能委托方已经习惯。隐藏没必要过分地去放大延期的严重性，同时强调下，这里的是不过分放大，并不是说代理方可以名正言顺的延期。

四、项目上尽量不要这么做

项目上其实有很多自己不易察觉的不良思想，这些思想可能导致延期可能导致问题恶化，如果遇见了，请记得避开不良思想。

1. 拒绝=不尊重

这应该是代理方初期处理需求在心理上比较大的一个坎，就是无法合理地做出拒绝，感觉甲方都是炸药桶，有一点火心就爆炸。在应该做预期控制的时候沉默或者继续做出模糊承诺，这将进一步拉大甲方预期与现实的差距。

2. 因害怕需求蔓延而减少沟通

因为每次的项目沟通都有可能出现新的需求或者变更，这是项目渐进明晰特性导致的，有时我们为了相关方不提交新的需求或者变更，我们会刻意关闭沟通通道，即在项目过程中减少沟通，这容易导致需要前置沟通的点没得到及时的沟通，导致项目信息缺失，进而影响项目工作包评估，如果对工作包的评估都不准确，延期就是一种必然。少沟通还会导致相关方的信息缺失和产生项目焦虑情绪，这些都不利于项目完成。

3. 死要面子活受罪

最后问题发酵，委托方按流程也是要做施压行为的，这不是委托方不懂管理，而是一种管理惯性，当委托方做出加压行为的时候，其实反向证明委托方是还想继续项目的，毕竟“爱的反面不是恨，是漠然”。但是如果代理方因为“面子”，无法正确解读委托方的意图，这是很容易将延期项目引导至失败。

五、我已知的乙方最佳“解”

建立正常沟通，如实告知项目当前情况和困难，同时不要粉饰困难，因为掩盖会导致甲方进一步的误判。我们要努力改变可改变的，关于延期本身是事实，甲方想抓证据，乙方的掩饰不过是自欺欺人。所以对于不可改变的事实要大方承认，至少能获取一个有信任基础的开局。

提出目前的低于前期预期的解决方案，提出方案是为了承接问题，低于预期是为了降低甲方预期而选定的基准锚点。出现困难，只要双方接受了问题，预期都是会下降的。而主动地提出符合自身预期的方案对最终的结果进行方向性的引导。

做出二次承诺并增加项目透明度（汇报密度与质量），在与甲方沟通后，不管确定出什么样的结果，都要做一个正式的承诺，一方面是为了增加甲方信息，另一方面是将项目继续的事实做固定。

六、一个成功的案例

1. 背景说明

项目是双方第一次合作的3个月工期的商城项目，因为刚好乙方公司的生意比较好，项目延期开发了（这比较正常，乙方成本低是需要靠项目连轴转完成的，如果要保证峰值的产能会产生人员闲置的），估计是内部评估也出现偏差，总之在项目交付期前两周，只完成了50%的开发。

2. 乙方实际操作

主动沟通：

上门当面说明目前的项目进度，没说的是延迟开发（延迟的事是后来查Git记录发现的），充分表达的当前的难处，明显目前按时交货客观上不可能。

勇敢开价：

在完成所有铺垫后，说出一个我不好拒绝的时间，还需要追加三周时间。这三周真的掐得很准，不是他们真的需要三周（因为实际他们需要更长时间），而是我能接受的最大时间是三周。这三周也正是运营部门物料准备的时间。

表达诚意：

愿意开放项目Git权限供我方查阅每日的开发量；汇报频率从一周一次改为一天一次；同意交付目前已开发的源码。

（为了方便非软件开发行业的同学理解这份诚意，我做下类比翻译：在生产企业相当于在生产车间安装摄像头供甲方随时监督生产进度；每天汇报生产进度和次日生产计划；将当前已经生产的产品先行发货给甲方。）

可控可能比结果更重要：

在最后交付的时间其实再次超期了3个工作日，虽然结局是一个二次延期，但是我可以体谅。因为后来的工作都是在我可掌控范围内进行，对于项目交付的信心一直能保持在较高的水平。虽然整个过程从本质上讲是乙方的“套路”，但是我认为这是一个好的“套路”，因为这是从信任出发的一整套解决延期的思路。双方都是为了项目正常完结。也许大家会好奇为什么被套路了还夸人家不错，其实这很好解释，因为在项目执行中，有结果要比没有结果强太多了。

七、最后的最后

我们常听说危机说的就是危险和机会是同时出现的，在处理项目延期也是一样，一般顺利的项目甲乙双方建立的是合作关系，但是在如果是甲乙双方一起经历过项目危机且最终圆满解决，那给双方带来的是关于逆风情况下的表现确认，这种确认往往能带来的是更关键项目的合作。

本文由 @瑞见钉锤 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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