BAT人才差异:构建自身能力模型,突破瓶颈!(鹅厂宝典)

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由于认知差、信息获取效率、获取后的调整动作等因素的不同,导致最终自身能力也不同。本文作者以BAT和TMD的产业、产品、战略思考匹配的人的能力模型做揭破,并给出解决办法,希望能给你带来一些帮助。

目录:

  1. BAT人才的模型差异
  2. 基因决定业务的差异
  3. 人才的第二曲线
  4. BAT对人才的要求
  5. 结构化改进自身能力
  6. 总结

当从小企业到BAT都待过之后,会发现人与人的差别底层逻辑是什么,感受得十分明显,为什么学历不好就去不了大企业?腾讯的P8升P9为什么是一个巨大的鸿沟?等等的10万个为什么。

只因为“任何人的认知差不一样”“优质信息获取的效率不一样”“信息获取后调整自己的动作很滞后”,本篇文章以BAT和TMD的产业、产品、战略思考匹配的人的能力模型做揭破,并给出解决办法,让寒冬不再寒冷,让温暖可以抱团,“星星之火可以燎原,唯有自强可晋升”。

差值有哪些

什么是茫然:不知道,反正开心就好!

知道了茫然:对于追求更好有了感知,发现了心理落差,但是感觉无法通过行为弥补差距,所以产生了迷茫!

感觉谁都很厉害:那是你认知能力太低,无法判断高你一个级别和高你三个级别的人差距,看谁都厉害!(只怪自己太小白)

无法判断差距:那是因为对能力没有分类,也无法把事物归类,没办法给自己梳理能力模型!

什么是认知差距:同一个事物同一个时间同一个因素,但是理解不同,看问题的角度和深度不同。2个不同认知分析同一个问题,高低立见!

什么是规划:对于问题发现后,可以客观分析背景逻辑洞悉因果,从而针对问题列举出改进动作,从而解决上升路径的更好结果。

什么是浮躁:急于求成,遇事慌乱,总看到最好的,不分析自己的不看平均值,只想博取最大化利益。
……

一、BAT人才的模型差异

业务模式决定人才模式

1)腾讯为例

腾讯:Slgan“科技向善、用户为本”;

本质:社交体验做到极致;

要素:中心化流量、用户间内容信息流转;

人才成长:人才在产品能力搭建,以产品驱动业务,为流量负责。

2)滴滴为例

滴滴:Slgan“滴滴一下、美好出行”;

本质:业务交易效率极致;

要素:中心化流量、经营效率;

人才成长:人才在对数据漏斗转化负责,以业务驱动产品,为订单量负责。

3)抖音为例

抖音:Slgan“记录美好生活”;

本质:用户与内容匹配极致;

要素:去中心化,搜索与标签匹配;

人才成长:人才在内容与商业化商品的链接做负责,以内容驱动业务,为内容负责。

4)阿里为例

阿里:Slgan“让天下没有难做的生意”;

本质:供给侧做到极致;

要素:重B轻C,重产业,轻产品,运营驱动;

人才成长:人才在B端的服务B端的供应链负责,把供给做丰富链条完善,供给决定需求,为B端经营做工具。

二、企业基因决定产品形态

PS:业务成功因素决定此因素在其他产品的影响程度。

例子:企业管理工具“阿里&字节&腾讯”。

属性归类:飞书,钉钉,企业微信,都是企业员工工作管理软件的SaaS没什么不同赛道,商业属性和模式都一样的情况下。

1)腾讯为例

腾讯:做企业管理工具(企业微信);

做法:是做社交和流量,所以企业微信底层0-1是社交为起点,来做SaaS的管理,所以你的主页面就是人和聊天的页面;

重点:在“沟通效率”。

2)字节为例

字节:做企业管理工具(飞书);

做法:字节的文化就是工作效率,所以飞书的页面在工作模板,需求,邮件,模块比较规整,更利于工作OKR目标管理;

重点:在“工作效率”。

3)阿里为例

阿里:做企业管理工具(钉钉);

做法:最早期的企业服务软件,所以它什么都想要,什么都有‘群聊、OA、会议、邮件、在线学习等’,属于大杂烩;

重点:在“功能全都有”。

总结

使用者属性:也就是你的公司传统企业,更喜欢钉钉一些。你的公司老板是科班出身,更喜欢飞书一些。你的老板销售属性强,更喜欢企业微信。其实也可能不一定是这样,但是逻辑是这个方向。

工具价值点:不用在乎说什么延展,和不是一个赛道,都是给自己加个价值点,和新的产品特性,部分功能的创新。

对于使用方:关注在产品所具备的能力,是你想要的即可。

三、人才第二曲线

政策和市场的变化决定人才第二曲线。

1. 互联网的周期变化

上半场:针对行业的传动升级变成互联网化,各互联网企业跑马圈地,占住自己领域赛道,做爆发式增长。(粗放经营,占住入口认知)

下半场:针对行业红利期结束,用户留存低、新用户增长缓慢等问题出现,针对供需关系的效率、以及用户的回流、复购、提升消费决策等。(精细运营,做好服务)

2. 政策变化,寒冬加速

阿里:优化组织结构,加深对B端的扶持,延展海外业务,精细化在于针对自己平台的收入、赋能B端的收入、用户的活跃和使用率等。(ROI的提升)——“让运营具备了产品化能力为效率工具做深化投入”。

字节:优化政策不倡导的业务,加深以”主动搜索和被动标签展示Feed流的匹配效率”,在主线业务发力,并提升商业化的精细运营中台等。(Roi的提升)——“让数据化服务平台和工具提升运营效率”。

3. 企业模型决定人力模型

不适应:如”阿里的产品员工→腾讯”,当对工具和专业同等的情况下,阿里的底层逻辑是商业化和服务B端的能力,而对于流量的理解不够,会有不适应;

到适应:如”腾讯的产品员工→阿里”,当对工具和专业同等的情况下,阿里的底层逻辑是对流量和C的用户价值理解,而对于要理解单一业务的全产业链,会有不适应;

跃迁能力:只有“每个人愿意打碎之前的自己,去理解现在所在的企业价值和发展阶段,才能更好地重新建立自己要抓住的重点和思考”,才能更好地把业务做好。

四、BAT对人才的要求

核心考核两个维度:

1)绩效考评

腾讯根据每半年评估结果来评判绩效,从业务绩效和管理能力两个维度,采取自评、上级评估,参照评级评估来确定绩效的五个等级。

2)潜力评估

从人际敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、结果敏锐力四个维度考察,使用的是类似Korn Ferry的学习能力判断工具。对于潜力判断,腾讯注重的还是学习能力,学习能力较好,能够快速适应新的变化就是潜力高的。

拆分下来:知识沉淀能力、团队部门合作能力、带领新人能力、项目知识内部分享、自身创新能力。

平时思考:每个季度都要收集好行业报告、对竞品的观察并截图、每日对自己平台数据的存档、以及供需关系的数量变化与客观因素的对照、每个策略的调整对B和C的交易频次、活跃频次以及转化率的影响、每个需求每个策略都要有总结和分析的Wiki文档,并且学会给自己做不足的分析和未来的规划。大厂对方法的提炼以及对市场的洞察,工作流程和方法的扎实基础很看重。

PS:你的自评是上级打分,你的上级评估也是上级打分,所以你的KPI完成得好与坏是次要,而是你的知识结构的体系输出、Wiki沉淀能力、以及汇报和分享能力是主要评估的标准。

五、结构化改进自身能力

思路:从我是谁、我要成为什么样子、具备这个样子我需要什么样的知识、获取这些知识我需要如何学习、成长过程中客观会发生的变化、目标节点时,我是否具备了这些通过知识储备改变了现状。

导航表、知识树表、能力规划表、每日任务Todo表、月度目标Todo表、年任务Todo(职业发展思考)表、预期表等。

六、总结

目标清晰:目标的定义是具体的可衡量,而不是一句方向词,是定量定性的标准;

持续提升:我能能力和现在岗位的匹配以及未来匹配的能力,以及生活上要会什么并且达到什么标准,每个阶段是否在提升,要做观察和记录;

能力识别:从自己的工作以及别人产出的内容,识别出方法和总结的内容,加以提炼,构成自己的知识体系,从而强化提升;

进度调整:把每日的任务/每周/每月对应到一年内要完成什么,做拆解和计划,以及形成OKR;

风险识别:改变和学习的过程中,会遇到很多可控和不可控风险以及未识别的风险,那么就需要把风险记录下来(比如:专注力问题、习惯给自己找借口、懒惰,等都是成长路上的风险点);

预期规划:3年为目标或者1年为目标,规划最低可完成以及最高可完成的目标;

SWOT分析:针对自己的能力为前提,写出自己能力以及性格的优劣势分析,可以更好识别问题所在和机会有哪些;

提炼总结:对分散的信息做分类、对繁杂的内容做梳理、对信息做捕捉、总分表述、关键点提炼这些是能力的核心点。

总结:千言万语都是,学会给自己规划人生,提升各项能力指标,这样才能一步一个脚印,尤其高手之间的差异就是对基础知识和性格的把控能力。

作者:高振旭,微信公众号:增长黑客吧

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 思维逻辑清晰,结构鲜明,直击重点,凝炼度很高,爆赞

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