如何管理一个技术团队

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本文就团队管理聊管理,一个参照点是笔者带团队时的一些经验,另一个是管理方法论体系,争取做到理论和实际相结合。

从2017年开始,笔者作为小组Leader开始带团队,到2023年截止,有6年多一线管理经验,所带团队一直很稳定,梯队合理,持续高产出。另一方面,在实践过程中,笔者不断学习管理的理论知识,并逐步搭建起一套简洁的理论体系。

管理学家德鲁克有言“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一的权威就是成就”,因此管理重实践看效果,但如果管理实践有理论依凭,那么实践起来就会有章可循,管理经验也更容易被其他人所复制。

一、怎么做?

1.1 总的思路

笔者的管理经验来自观察与实践,观察自己的上级是怎么管理团队的,以及上级的上级又是怎么管理团队的,以及自己做团队leader后又是怎么做的,总结起来有以下几个方面:

  • 我们的业务是什么?理清整体商业模式,做好OKR目标管理,商业模式+OKR做整体牵引
  • 我们需要什么人才?选择业内顶尖人才,百里挑一;用好绩效考评这个杠杆、做好激励
  • 我们如何让事情快速落地?掌握一些必要的项目管理技能(e.g. PMP),但最主要的还是push push push,今日事今日毕
  • 我们如何提高绩效?技控而不是人控,专业的方法是杠杆的支点,找对方法并利用好

列举一些具体的点:

  • 日常管理:周会,月度总结,半年度总结等,用一个在线表格持续进行
  • 目标管理:每半年做一个OKR对齐。业务目标(主要是产品需求),技术目标(研发体系完善、技术组件开发)
  • 绩效评估:①代码生产力(数量、质量、难度)②技术方案(总体设计、详细设计,技术难度、创新性等)③系统维护(有没有故障,出了问题有没有及时处理)④技术影响力(写专利、讲课、技术文章)⑤比较产出时,同等职级的同事进行比较
  • 人才培养:注重员工成长,发掘新员工的技术潜力,让老员工有危机感
  • 团队氛围:亲自下场带头做事,做技术方案,写代码等等,导向作用很重要
  • 从0到1搭建团队:考察两个维度,一个是能力维度(编码能力+系统设计能力),一个是态度维度(工作投入度、团队协作);兼顾团队的梯队与稳定性;带领团队快速适应业务变化,快速学习。

1.2 理论体系

管理有章可循,掌握一些理论知识事半功倍,以下是笔者总结的理论体系:

  • 商业模式:从总体上理解业务是如何运作的,通过商业画布来呈现
  • 目标管理:从KPI到OKR是一次管理升级,将商业模式拆解为可落地的目标
  • 项目管理:把目标落实到一个个的项目计划,PMP提供了方法论指导
  • 绩效改进:用流程工具方法来赋能人,提高做事的效率
  • 团队管理:组建团队,培养人,用好人,激励人
  • PDCA:管理是一个持续改进的过程,用PDCA来思考管理

管理学博大精深体系庞大,本文不求面面俱到,只把实践中经常用到的,容易掌握且证明有效的那部分,做一提纲挈领的总结。

本管理理论体系的搭建,主要基于公司开设的一些课程,因此具有鲜明的腾讯特色,相关课程都是技能培训类课程,所以总体上更重实操。

1.3 事在人为

  • 流程方法和工具这些是重要的,但优秀的人总是不为流程所束缚,那些总是拿流程当借口的人可能并不适合待在团队里。
  • 招聘的时候,我们喜欢那些积极主动的人,一起做事的时候,我们同样喜欢那些积极主动的人,任何时候人都是第一重要的因素。
  • 优秀的人才不需要管理,他会自己往前走!

1.4 小团队的力量

  • 干开发这一行,我们都知道人多不一定力量大,有时候小团队的战斗力反而更强,笔者过往做个许多产品特性,基本都是“1产品2前端2后台”的小团队组合。
  • 在视频会员做的一些比较成功的产品特性,比如合作平台,VIP+联合会员,数字藏品,视频一起看等,都是下面这个小团队模式。
  • 小团队作战,可能小团队更适合创新。

二、管理业务

2.1 商业模式

商业模式提供的是一种高层视角,通常是老板要关心的事,但一线员工最好也做初步理解,至少知道整个业务是怎么运转的,怎么赚钱怎么盈利的,从而能够知道自己所做的工作在整个商业模式中处在哪个位置,从而获得一种意义感。

2.2 目标管理

笔者觉得OKR是个好工具,所以一直坚持做,其要点总结如下:

  • 每半年做一次OKR,持续进行不中断,真正挖掘其作用,不搞形式主义
  • 用目标牵引工作,既能提高工作效率,绩效考评的时候也能有所依凭
  • 梳理手上的事情,合理安排自己的工作,查漏补缺
  • 记录工作和成长经历,自己做OKR,也带领下属做OKR,一起见证成长
  • 不限形式,可以是思维导图,也可以是表格或word,形式不重要

三、管理团队

3.1 总的思路

人才的“选育用留”是HR给的框架,以这个框架为基础,笔者对过往的实践经验做了细化:

换个视角,笔者梳理的团队管理逻辑:

  • 做好OKR,以目标牵引工作,平衡好业务目标和技术目标
  • 引入一些简单的管理工具,管理好过程,抓好落实
  • 绩效和产出强挂钩,避免靠印象打分,有些人能力其实不行,产出也不行,但就是很会表现,在一个实干的团队里,这类人应该少一点,否则就会劣币驱逐良币,真正有能力的人会另谋出路。笔者自己带团队,也近距离观察过很多团队,见识过各种状况,深有感触,这里就多说几句。
  • leader学会用工具赋能人,让工具和方法发挥杠杆作用

3.2 人才培养

业务的不同发展阶段需要不同的人才:

  • 业务起步阶段产品功能快速迭代,这个时候主要需要写代码的程序员;
  • 到了上升期,业务在规模和复杂度上迅速增加,这个时候对开发的架构能力提出了较高要求;
  • 到了平稳期,这个时候更需要创新与突破,需要不拘一格使用高潜新人,换个思路看问题

人才培养与职业生涯:

  • 沿着公司提供的职业发展路径,不断打怪升级。如何晋级,如果写PPT,如何答辩等,就不展开说了,别人已经说的很多了
  • 业务发展和个人发展要保持同步,业务快速发展的时候,你最好抓住机会往上爬,没抓住机会那就是自己的问题了
  • 作为火车头,也就是团队leader,技术能力/业务思维/团队管理三管齐下,公司会提供一些资源,但主要还是靠自己不停摸索和总结
  • 一个人如何发展,说到底还是要看自己的积极主动,不停突破自己的舒适区,不停快跑,机会自然就多

四、项目落地

4.1 PMP项目管理

目标有了,团队有了,接下来就是做事,就方法而言,就是做好项目管理。

下面是笔者基于PMP项目管理知识体系,做了一些裁剪:

4.2 如何实操

对于大项目,拉好项目表格,梳理好相关事项,逐条落实,类似下面这种模板:

项目管理很繁琐也很耗时间,如何做好时间分配?

  • 团队leader做好方法论和工具建设,然后把团队里的骨干动员起来,让这些骨干带着这些方法和工具去做具体的项目管理
  • 把握好节奏,例如每周对齐一次项目进度,持续进行

五、绩效改进

5.1 技控密码

公司最近几年引入的课程《绩效改进》,对笔者启发很大,其核心原则是:“先技控再人控”。

上完这个课程,笔者得到的一些启发分享一下:

核心领悟1:“先技控再人控“,用方法和工具赋能人,苦口婆心的劝说没有用。核心领悟2:让优秀的人更优秀,一个人绩效不行,确实可能是他能力不行。但如果我们的目标是改进每一个人的绩效呢?我们的关注点应该是团队中每个人的能力提升,而不是那些绩效一直不佳的人。核心领悟3:每一个资深人士,不管是不是管理者,都应该努力将自己过往的经验,总结为流程/方法/工具,只有这样才能将自己的作用成倍放大。

5.2 具体方法

在实操层面,老师也给出了具体方法,下面是笔者做的笔记:

六、公司对人的投资

人是第一重要的因素,公司自然也明白这个道理,因此在对人的投资方面,公司也是不遗余力,不惜血本的,常年聘请业内知名讲师做员工培训。

那些年上过的培训课,我们一起回顾一下。

6.1 商业模式

公司希望每个管理干部都把自己当做小CEO,从创业CEO的角度去思考问题。《商业画布》作为一个可视化工具,很方便建立起对一个业务的整体视图。

我从11年开始听这个课,基本每两年去听一次,每隔两年里面的案例就会全部更新一遍。下面是上课用的资料:

6.2 项目管理

关于项目管理:

  • 把项目管理当作一门技能来学,必要的项目管理技能有助于事情的快速落地,提升做事效率,也能让事情做的更周到全面
  • 项目管理有庞大的知识体系,但学习起来枯燥乏味,很可能和你的想象不一样,有兴趣可以看看《PMP项目管理》

PMP项目管理知识体系:

PMP项目管理知识体系·五大过程组与十大知识领域之间的对应关系:

PMP项目管理知识体系:

参考《张成功项目管理记》

6.3 绩效改进

《绩效改进》这个课程,好像是最近几年才引入,课程由绩效改进领域顶级咨询机构华商基业的讲师来讲。

《绩效改进》又叫《技控密码》,什么是技控?什么是人控?比如发现有同学绩效不佳,然后劝说你要努力啊你要多学习啊等等,这叫人控;如果是给他一些方法一些工具,用方法和工具来赋能人,这叫技控。

6.4 金字塔思维

业界常用的思维工具有思维导图,金字塔思维,六顶思考帽等,思维导图和金字塔由于可操作性比较好,也比较实用,多年来公司一直有开类似课程。

这些工具,笔者是怎么用的?

  • 思维导图:梳理工作内容,例如做OKR;读完一本书后画个脑图;梳理知识体系
  • 金字塔:这是一种结构化思维,平时写文档/写文章的时候经常用,例如本文处处都体现着金字塔的原理
  • 六顶思考帽:这个工具相对生僻,其本质是一种多视角思维,感性理性的视角不同,不同人的视角不同,同一个事情鼓励从不同角度来看待

金字塔的基本原理:

  • 金字塔原则:结论先行以上统下归类分组逻辑递进
  • 金字塔结构:纵向关系横向关系讲故事的序言结构
  • 构建的方法:自上而下法自下而上法
  • 推理的过程:演绎推理归纳推理
  • 构建金字塔:确定主题->设想疑问->给出答案->检查背景和冲突是否引发读者的疑问->证实答案->填写关键句要点

七、不同视角看管理

作为一线基干,谈几点自己的感受:

  • 管理有章可循,方法很重要,但最重要的是落地执行,“做,才有答案”
  • 管理这个事情,说到底是一把手工程,如果一把手不带头搞,那说破天都没用
  • 结果导向,关于这一点,德鲁克一针见血:“管理是一种实践···其唯一的权威就是成就”

7.1 基干视角

基干的重心在技术,不在管理:

作为一线基干,主要还是靠技术(这里泛指专业能力)吃饭,管理只是辅助技术,起到一个放大器的作用。基干基干就是要撸起袖子加油干,下一线到现场,拼出来的位子才是稳的。

花多少时间在管理上?

二八原则,笔者在公司一直做开发,即便是做了leader,80%的时间都是在做技术,前面讲的这些管理,占用时间不会超过20%。

存在两个极端情况:

一种是无管理,有些leader技术很强,当了leader后也是只搞技术,对团队放任不管;一种是纯管理,个别leader脱离技术一线太久,技术一线的事基本不太懂了,只能做做管理。这两种情况其实都有问题,前者最好走TechLead路线,后者最好能晋升到更高职位。

发挥方法和工具的作用:

管理不是想当然就能做好的,认真领悟绩效改进的原则“先技控在人控”,用方法和工具赋能人。有的人机缘巧合当上了leader,然后就声称自己天生适合当leader,我信你个鬼。

7.2 员工视角

管理只是管理者的事吗?

很显然并不是。即便是员工,学习一些管理知识,例如项目管理,也能让自己做事更有章法更有效率。另一方面,并不是当了leader之后才能开始学管理,平时就应该多积累多学习,管理是一种实践,实践出真知。

管理可以很简单,一学就会

如果觉得前面说的那些方法和工具太复杂了,那就记住一个最简单的PDCA循环,某种程度而言,PDCA就是管理。

什么是PDCA,说起来很简单:

凡事先做个计划,然后动手做,做的时候注意观察效果,事情做完后做个总结,看看哪些做得好,哪些做的不好,做的不好的继续改进。

作者:lark,腾讯后台资深工程师

来源公众号:腾讯大讲堂(ID:TX_DJT ),聚焦前沿,打造互联网人的高光时刻

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  1. 确实

    来自北京 回复