SaaS产品年度规划:从复盘到机会的策略思考

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每逢年底,都需要思考明年的产品规划,产品该往哪个方向走,怎么走,是一件需要深思的事情。本文从SaaS产品复盘说起,探讨其中的存在的机会以及如何做好年度产品规划,希望对你有所启发。

每到年底都会着手思考明年产品规划,产品该往哪儿走,才能在明年市场赢得竞争,是每一个老板、产品经理值得思考的问题。

产品规划时,不能只盯着竞争对手,好的规划要结合公司战略、关键资源。好的战略就像毛主席讲过“你打你的,我打我的”才是好的战略,结合自身优势才能规划出好的产。

产品规划时,不能只看眼前,要看5年,想3年,要看的更远,尤其是SaaS产品产品,需坚持长期主义,才能打造出优秀的产品。

产品规划时,不能只看变化的,更重要的是抓住什么是不变的,贝佐斯讲过成功关键是在于专注10年内不变的事情,做产品规划时候也是一样,抓住未来什么是不可逆转才是我们的方向和目标。

产品规划时,专注客户的进步,理解客户背后的前因后果,理解客户需要达成的目标愿景,关注客户达成愿景目标中的待办任务,专注帮助客户如何解决待办任务的进步,给出一个更合理的解决方案,减少达成目标愿景中的阻碍,为客户创造更多、更大的价值。

产品规划是多么重要,好的产品规划才能带着我们认认真真干1年,即使遇到困难也知道往哪儿走,接下来希望能给您带来一些思路,做好明年产品规划。

一、SaaS产品复盘

做好规划前提是先要认清现状,认清现状最好的是复盘,复盘对于取得成绩可以一笔带过,更多是找出不足的地方,在不足地方该如何改进,可以从以下方面进行复盘。

1. 回顾目标

回顾去年制定目标完成情况, 是否按要求完成既定目标情况,是超越完成、按要求完成、未完成等,要从定性、定量两个方面进行分析复盘总结,找出不足的地方。

产品目标一般会结合产品生命周期进行目标,要清楚知道我们产品目前所处的阶段,是在PMF市场适配阶段、GTM走向市场阶段还是DP成熟阶段等,清楚了解到所处阶段后,复盘去年工作的目标是否达成。

从PMF到GTM阶段,我们所要做的是解决产品商业化道路设计问题,如:产品要能卖出去且卖给陌生客户,不能只卖给老朋友的公司,验证我们产品价值是可得到陌生客户认可,意味着可以卖给更多相同的客群。不仅创始人能签单,符合“营销人才画像”的销售代表也能签单,意味着产品价值可被人掌握,能让更多销售代表卖出去,未来扩张打开空间;客单价4万以下的轻产品,至少签10个以上客户,以避免偶然性等,意味着有一定客户认可我们的产品,是得到验证,那就可以进入下一个阶段,为扩张做好准备。如费控产品,进行复盘情况如下:

  • 产品已完成GTM验证,现进入SU快速占领市场阶段;
  • 与**客户共创完成并得到相同客群10家客户验证,实现员工无报销占比96%以上;
  • 产品在某某客群得到突破,获得**家客户,在某某细分市场中取得领头地位;

2. 回顾数据

回顾数据是要对产品数据漏斗进行分析,可以结合AARRR模型进行数据分析、复盘,从浏览、注册、试用、使用、流失等漏斗分析,看看每个阶段转化率是多少,是否达成去年制定目标要求,要是没有达到是什么原因造成的。

如从客户试用到使用的转化率情况,从10%提升到20%,而目标要求是30%,那就要分析我们做了哪些举措,让我们转化率得到提升,又做了哪些举措是无效的,后面还有哪些举措可以尝试等。

这里还有一个非常重要的事项,就是客户流失率,对于SaaS产品来说,流失率就是产品的生命线,要是流失率比较高,务必要深入研究,要清楚知道客户流失的原因,特别是签约客户的流失原因分析,是什么造成客户不再续约,是我们核心功能出问题,还是粘性功能出现问题等,导致客户流失,还有是试用阶段流失,为什么这么试用客户,试用后而不选择使用我们的产品等等。

如某费控产品,数据复盘情况如下:

  • 某某细分客群产品从浏览官网到注册试用转化率10%,产品价值没有很好体现,转化率偏低;
  • 某某细分客群从注册试用到签约客户转化率30%,转化率比去年增长多少,但还是偏低,产品价值呈现不够直接,需在**中需要进行完善;
  • 某某细分客群签约后,上线实施周期需要3个月,对比同单价的SaaS产品,实施周期偏长;

二、SaaS产品机会分析

复盘之后能清楚了解清楚产品目前所处的阶段、目前遇到的问题,接下来就是找到明年发展的机会,才能让我们认认真真干上一年的机会,要结合自身关键资源和看外部市场环境情况等,找到明年发展的机会,可以从以下方面进行机会分析。

1. 看客户

有了复盘,我们有很多不足,肯本要从客户身上去找,从产品核心功能、粘性功能出发,去想客户调研、沟通等。

看共创客户,与共创客户交流,客户达成愿景目标过程中还有痛点、阻碍,我们在帮助目标达成中还有什么不方便的地方,所提供的功能是不是能满足客户的诉求等。

看高活客户,客户为什么使用我们的产品,什么场景下使用我们的产品,使用过程中遇到了什么阻碍等等,才能更好指导我们下一步该往哪儿走。

看流失客户,特别是之前高活使用客户的流失,要深入了解客户为什么流失,是在帮助客户达成愿景目标中出现了什么问题,不能达成客户愿景目标吗?

唯有找到产品为客户创造价值的使用场景、解决客户痛点的问题,才能知道我们产品下一步该往哪儿走。

2. 看市场

要去看看这一年市场变化,有没有新发布新的市场政策,社会环境发生了哪些变化,未来经济形势走向如何,用户群体发生哪些改变等等,对会影响着我们产品走向,还又就是我们所服务细分市场是否有足够的领导力,能否去攻克下一个细分市场了呢?可以多看看一些市场研究报告,如费控产品,可从艾瑞咨询、其他SaaS报告中等看费控产品走向等;国家大力推广信创,产品是否要支持信创系统,以赢得国企、事业单位。

3. 看竞争

要去看看竞争对手都有哪些变化,特别是从战略、市场、产品等方面去了解对手做了哪些,跟他们差异点在哪儿,特别是核心功能、粘性功能差异点在哪儿,特别是我们优势的细分市场,如果我们要去攻克下一个细分市场,竞争对手又是如何做的呢,最好是竞争对手也看不到的细分市场中找到突破口,如果是正面竞争,特别是对方优势市场,我们未必能赢下市场。如费控产品,分贝通、易联汇等是如何发展,今年内取得哪些进展,市场份额等,应该在他们竞争中找到突破点。

4. 看自己

要去看看公司的优势资源是什么,有没有充分发挥公司的优势资源,在这一年内取得哪些突破,是不是在细分市场中取得想要的结果,公司的人才培养是否达到目标等,看到自己的优势在哪儿,那些细分市场能给企业带来收入,切入新的细分市场是否有机会等等。如费控产品,若要在国企、事业单位中突破,我们关键资源在哪儿,能否成为我们的突破点?

5. 看机会

通过看客户、看市场、看竞争、看自己等方面进行分析,结合公司的关键资源,要以客户为中心进行机会分析,这时候可以采用SWOT分析方法来分析优劣势。

从营销、销售、客户成功、续约、产品、管理等角度分析,看看产品赢下市场的机会有多大、看看管理提升机会在哪里、看看营销效率提升在哪儿、看看运营提升在哪儿、看看产品方案机会在哪儿、看看产品需要解决问题在哪儿、看看哪些产品做的不足等等,能根据自己的实际情况,找到内外结合的最佳点。结合产品所处的生命周期去思考,可以从以下方面进行机会分析。

  1. 一是继续强化当前领域核心功能,这个大多在PMF阶段要做的事情,在客户达成愿景目标中,当前核心领域还存在哪些差距,更多要追求进步,采用新的方法、方案,更好解决待办任务,从而完成PMF验证。
  2. 二是相同领域,向不同的客群进行延伸,这个大多适合在一个细分领域得到PMF验证后,向不同领域进行扩张。要结合企业的规模、行业、管理模式等进行分析,渗透到每一个新的细分领域时,不同领域的待办任务相似但又会不同,都要做好相应的PMF。
  3. 三是相同客户向不同领域进行扩张,这个适合在规模化增长后要做的事情,能在同一个客户中,能够帮助达成更多的愿景目标,解决不同的待办任务,可增加客户粘性,寻找第二增长曲线。

三、SaaS产品年度规划

机会分析后,接下来最重要事情就是进行产品年度规划,产品规划不是简单看明年要实现目标,要做到的是看5年、想3年,可以采用OGSM方法来进行产品规划,它一目了然,关系清楚,实现方式明确;它形式简单,便于上传下达;它是你的得力助手,帮助你监控进度,确保策略方法得以始终贯彻。

  • O(Objective)长期目标:定产品愿景,不应出现任何数字,包括两个部分:做什么、怎么做,未来3-5年实现产品愿景是什么,具备野心勃勃又切实可行、明确的发展方向、易于理解,便于传达等。
  • G(Goals)短期目标:短期目标像一个个坐标,标记着长期目标的实现过程,包括两个部分:做什么、怎么做,满足SMART标准,定产品目标,能让我们认认真真干上1年的目标。
  • S(Strategy)策略:策略的目的是实现目标,在企业员工、时间和金钱的部署分配上作出的选择。策略描述了实现长期/短期目标的具体方法,选择策略时应着眼于目标,承上启下,定好策略,能让认认真真干上1年是有方法的。
  • M(Measure)方法:测量与行动,衡量指标应该是明确的,是定量的指标,可量化、可实现并与目的一致。针对每项策略,制定对应的数据监测指标,从而衡量并监控执行情况是准确有效的把握方案成败的关键。定好方法、检验指标,才知道认认真真干1年是对的。

1. 定愿景

愿景是产品在实现它想实现的价值之后的景象,也是未来产品呈现的景象的样子,在产品规划时,先要定出产品愿景,赋予使命,才能让产品有生命力,能让团队每一个清楚知道未来产品长期目标是什么样的,让我们知道做什么、怎么做,一个好的产品愿景能够鼓舞人心,让团队中每一个人都愿意付出,共同努力把产品做好。产品使命就是产品存在的理由,希望产品能够为客户提供服务和价值。如某费控产品愿景是“日积跬步推动企业支付体验的改变”,使命是“整合费控、场景、支付、报销于一体,定义下一代企业支出管理平台”。

有了愿景,可以着手制定未来3-5年的长期目标,目标要有前瞻性,如体现数字化战略,还是拿费控报销来说,长期目标可以如下(摘自某费控产品):

  • 重新定义企业费用管理,不再贴票报销、不再处理复杂的流程和票据;
  • 设定好费用制度,其余无需操心,给你高效的支出管理;
  • 一个平台即可完成商旅消费、备用金和报销的整体管理;

若产品之前已有愿景,可以Review下,之前愿景是否还具备长期目标的趋势,无则不变即可,长期目标也是一样,有则变,无则延续。

2. 定目标

有了愿景和中长期目标后,也不是一撮而就,需进行中长期目标拆解,特别是拆解成下一个年度目标,拆解需要符合SMART原则:可执行、可量化、结果导向的一年目标。好比做一个大项目,需进行任务WBS分解,拆分成一个个可执行、可量化任务,任务达成就表示目标达成。制定下一个年度产品目标时也一样,需要实现的业务场景、功能等需进一步细化,要变成可执行、可量化的目标,来判断产品达成目标的要求,这个是产品规划的核心所在,可进行多轮沟通讨论、甚至有必要可以召开务虚会、头脑风暴等形势来确定产品下一个年度目标。如费控产品,对于上述长期目标进行拆解,形成下一个年度目标:

  • 在某某细分行业,员工规模500-1000人的企业,**个使用我们费控产品且员工出差无需报销占比90%以上;
  • 在某某细分行业中且员工规模500以上集团企业,**个使用对公报账系统,实现办公采购、市场礼品、快递服务等95%业务无需报销采购;
  • 产品更加开放,实现外部系统集成**个,**个客户实现集成使用;

有部分目标未必有具体的业务目标,如系统框架、非功能性指标等,也尽量要变成可衡量的指标,如费控产品,员工出差、报销提单时间缩短50%,5S即可完成一次业务申请。

3. 定策略

有了目标,不是直接去实现,要形成产品规划落地的策略、方法,就是定产品落地策略。策略要结合公司的关键资源,才能制定出有效的策略;策略要清楚指向我们目标,特别是让我们认认真真干一年的目标;策略是方案的集合,要能有效指导我们实现目标的方案等;策略是要可行的,经得起逻辑推敲。如何进行策略制定呢?

同目标制定一样,可以产品、研发等关键责任人等一起多轮沟通讨论,从务虚到务实的一个过程,初期可以进行头脑风暴式讨论,后期要回归目标,进行务实讨论,也要与各部门充分沟通,利用各方资源协作共同来制定可行的策略,要去看客户、看市场、看竞争、看自己等方面入手,从机会中找到可行的策略。如费控产品,根据目标形成相应的策略,具体参考如下:

  • 与**客户完成共创,员工在机票、酒店、打车等场景下出差无需报销占比95%以上,以共创客户为标杆,与市场部合力推广,预计上半年同类型5家企业的实施使用;
  • 上半年6月前对账户整体架构进行了升级,通过账户总览页面,让所有账户资金的收支状况和账户余额一目了然,并应用于存量客群;
  • 1月份前找到对公报账共创客户,1季度前完成共创客户需求梳理,8月份前完成MVP产品建设,年底前推广同类型客户5家;

4. 定产品线路图

产品线路图就好比一场战役的作战计划,能清晰看到我们产品未来发展方向,要以客户为中心,以客户视角展示下一个年度产品执行机会,形成明确的产品线路图,什么时候推出什么功能,能解决什么问题。半年后我们产品又会是什么样子,能在市场中能否一席之地;未来12个月后又会是什么样子,一幅产品线路图清晰展现在我们的脑海里,知道为什么要做,知道会做成什么样子,知道如何做,做到“知行合一”,即使路上有各种坎坷,我们也不会害怕,坚定我们产品会成功,能走向正确的彼岸。

产品整体线路图:

具体产品功能描述:

有了产品线路图后,后续需要通过产品线路图指导产品管理工作,是团队的承诺,要将产品线路图开诚布公地与团队各方分享,听取大家意见和建议。产品线路图也不是一成不变,每个季度或月要进行复盘总结,结合市场、客户情况进行思考产品进展情况,持续修正产品线路图,这样才能让我们产品更贴近客户、贴近市场。复盘总结一般是先看产品线路图是否有问题,是否需要修正,然后在看策略制定是否符合要求,策略在没有重大市场变化或组织调整情况下,一般如期推进,策略出现问题亦要进行调整,最后才是目标、愿景调整。

四、SaaS产品年度实施计划

定了愿景、目标、策略、产品线路图后,接下来就是要形成落地行动方案,方案一般包含详细实施计划、需要的资源以及可能存在的问题和风险。

1. 实施计划

根据策略制定详细的任务计划,实现产品路线图作战计划,列出具体策略的关键步骤、任务,要落实到具体的责任人及时间计划,计划要跟各方进行沟通,讨论计划的可行性,最终达成一致的目标,并纳入相应的考核中。具体可参考如下:

2. 需要资源

制定详细计划后,要向领导进行汇报,一方面要让领导清楚知道我们产品规划情况、执行落地情况,二是要向领导争取资源,包含资金、人员、其他部门支持等各方资源,若是一个高要求且符合公司战略,领导会给予更多支持,这样后后续工作中执行更有信心、也更有机会成功。

3. 问题风险

最后,要梳理下产品规划中可能遇到问题风险,一是要清楚知道问题阻碍在哪儿,那就是后续工作中要认真克服解决的问题;二是能否通过高层进行解决,寻求支持和帮助,在领导协助下能够得到有效解决。

小结

好的规划能有效指导我们前进方向,知道怎么做、做什么,如何在明年认认真真干1年、知道怎么认认真真干1年的方向是对的,即使遇到困难,也不觉得害怕。有句话说“计划赶不上变化”,做产品就是在千幻万化的环境前行,需要定时复盘,可按月、按季度进行复盘,检视所定产品线路图是否有问题、定产品策略是否有问题、定产品目标是否有问题,然后在工作中不断修正完善,也祝愿大家产品越做越好。

声明:仅代表个人观点,与供职机构无关

专栏作家

简单有道,微信公众号:简单有道,人人都是产品经理专栏作家。追求B端产品规划实践及运营增长实践,20年+专注在To B产品规划及增长,擅长SaaS产品从0到1规划、1到N增长,To B运营增长、客户成功等,主导0-1产品规划及实现1-N增长,成为行业头部。喜欢阅读、愿意分享,欢迎大家一起交流。

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