裁员与AI浪潮:PM如何调整心态与提升技能以应对挑战(上)

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从去年开始,不论是大厂小厂,国内还是国外都在开始大量裁员,打工人们也在担心自己会不会是下一个。这种情况下,如何调整自己的心态和提升技能以应对接下来的挑战?这篇文章,作者给到了一些切实可行的方法,希望能帮到大家。

周六在北京五坏外的街区闲逛,发现随处可见的人们,有人行色匆匆,有人在闲聊,话题始终离不开裁员和AI。

有人说:某某大厂最近在裁员,比例可能超过20%;

有人说:我们公司最近在裁员,研发基本全裁了;

除了他们在说。

各大微信公众号也在说裁员:从人力资源、组织效率、人均产出、企业产品阶段等不同角度,加上竞对企业之间的对比,显得更具说服力。

有人说:AI最近发展真的迅猛,听说有不少岗位已经被替代;

有人说:通用AI真可能会威胁到人类。

除了他们在说。

各大知识付费平台也在说AI:从最新资讯(从ChatGPT到MidJourney再到Sora和Suno)、大模型的参数与硬件(比如英伟达的最新显卡,GPT 5的参数将无可预料)、颠覆行业(比如先颠覆影视行业,再颠覆营销行业等)、应用场景等不同角度。

最近这几年经历的多,想的也多,看到的多,听到的更多,除了让自己更焦虑之外,好像并没有什么收获,就像现在已是零点,毫无困意的在火车上这下段文字一样。

唯一感到充实且自在的时刻,就是弄清楚缘由且专注做(有意义)事的时候。

所以自觉到了复盘之时,想彻底弄明白其中的来龙去脉,让自己保持客观与独立判断,才是解救焦虑的解药,故有此分享。

先从裁员说起。

一、“双减”来了:裁员

2021年4月,我离开了工作近三年的在线教育领军企业A。那时,我持有的公司股票价格从73美元的行权价飙升到90美元,这反映了在线教育的光明前景和繁荣景象。

不久后,我加入了另一家顶尖在线教育企业B,薪水提高了近30%,期权等福利也相当丰厚。然而,试用期刚过一半,7月份“双减”政策出台,我遭遇了人生中的第一次裁员。

裁员的通知是在前一天晚上收到的,第二天上午我还正常参与评审需求,下午就签了离职协议,整个过程迅速而干脆。

工作了近十年,突然得到一个长假,喜悦之情超过了失落。但次日,当我背着包回到小区门口时,却被告知小区已被封闭,我不得不在家中隔离了将近半个月。

二、“业务黄了”:裁员

两个月后,我加入了另一家在线教育领军企业C,负责B端素养产品,这对我来说是轻车熟路。得益于领导的信任,我在半年内从独立工作晋升为领导一个小团队,我感到正是我发挥作用的时候。

然而,就在我还在为一个新的硬件产品立项与高层开会的时候,第二天产品总监在全体视频会议上含泪宣布团队解散,我们将并入另一个团队,她承诺会尽力为大家寻找新的机会。

原本近百人的团队(包括十几个产品经理)几乎解散,我幸运地得到了领导的关照,并入新团队成为了一名普通员工。而许多曾与我并肩作战的同事,却不得不自行寻找出路。

新领导擅长于安抚人心,让人感觉有一番大事业可图。然而,分配的工作却是琐碎至极,比如为了平台新增一个字段,我得用尽口舌说服中台合作伙伴其需求的价值和优先级。这就像是在你最需要基本帮助时,还得先说服别人你有资格获得帮助,且应该优先考虑你。

一个月后,前一天还与我亲密无间的产品总监,以团队暂无合适岗位为由,开始将我推荐给公司内部的其他团队。

我意识到市场环境的严峻,但也感激这份“厚爱”,认真参加了两个内部团队(硬件和进校业务)的面试。尽管我的能力符合要求(或者是对方的善意谎言),但因为缺乏相关产品经验,我最终没有获得这些岗位。

就在这时,2022年7月来临,连续两年的七月裁员,仿佛是命运的讽刺,烈日下的寒光。

近十年的教育行业生涯就此画上句号,同时也揭开了新一轮裁员的序幕。

三、“大环境变了”:裁员

2022年9月,我转行进入了SaaS行业,虽然它不是新兴产业,但却是充满活力的领域。行业复合增长率连续几年保持在20%以上,市场规模已达到千亿级别,而我所在的企业也刚刚完成了过亿的融资。

然而,我未曾想到裁员会来得如此迅猛,再次发生在七月这个时点。

进入新行业、新企业、新业务和新团队,半年过去了,我经历了多次紧张的产品交付。原本十几二十人的小团队,一夜之间几乎减半,幸运的是,由于我入职以来的勤勉工作,我保住了自己的职位。

四个月后,第二波裁员来临,一周内解决了战斗,工位空了一大片。再四个月后,第三波裁员开启,原本近20多人的产研小团队,只剩下四分之一;原本10多人的产品团队,只剩下五分之一。

我所属的产品小组,产品经理的数量也从5人减少到3人,再从3人减少到2人,最后只剩下1人,甚至没有了直属领导,我成为了“独苗”。

“毕业”的伙伴们,有的去卖保险,有的成为保险经纪人,有的回到了老家,有的被用人单位反复“放鸽子”,也有的人找到了更好的职位。难道互联网人的最终归宿,真的是“人生三保(保安、保洁与保险)”和“铁人三项(滴滴、外卖和快递)”?

这一切的发生,就在短短三年之间(从2021年7月“双减”开始,到2024年3月),仿佛经历了一个漫长产业周期的变迁。原本互联网行业的“买方市场”彻底转变为“卖方市场”,曾经招聘的“金三银四”已成为过去,裁员反而成了常态。

与此同时,随着2022年的GPT3到GPT3.5,2023年3月的GPT4,2024年2月的Sora,通用人工智能的快速发展,以及2023年10月三年疫情的结束,AI也开始渗透进白领职场(AI自动化早已在蓝领市场完成了代际替代),与裁员现象融为一体。

这让人开始怀疑:是AI让你失去了工作,还是其他原因(比如产业周期变换导致的宏观经济下行)?

四、裁员的本质

以下是2022年和2023年全球及中国在互联网、科技知名企业裁员情况的表格总结:

请注意,这些数据可能不完全准确,因为某些公司可能没有公开具体的裁员数字,或者裁员数可能随着时间而变化。此外,由于信息来源的限制,可能还有其他未被记录的裁员事件。

这些数据主要反映了全球和中国市场在互联网、科技和在线教育行业的裁员趋势。

以下是2021年7月-2022年4月国内企业的裁员情况:

从这些数字里,可以得出的一个结论:互联网/科技/在线教育/SaaS等行业的企业,自2021年起至今都在不断裁员,不再追求高速增,转而追求稳定增长且实现盈利。

如果上述数据过于宏观与抽象,无法让你感受到“冰冻三尺的寒气”,咱们可以进一步聚焦看两家中国头部SaaS企业的财报数据。

A企业的财报数据显示,2018-2021年间,公司经历了高速增长期。

然而,进入2022年后,有两个数据指标特别值得关注:经营亏损和年均人效。

  • 经营亏损方面,2022年相比2021年,从32.52亿降至5.58亿,降幅达到82.82%;
  • 年均人效方面,从34.9万提升至76.7万,增长119.7%。

年均人效=年营业额/员工数,一般用于简化衡量企业的经营效率,数值越大,代表每个员工所产生的商业价值越大,而SaaS行业标准是40万。

从A企业的数据中可以看出,尽管员工数量大幅减少(从4494人减少至1952人,减少56.5%),但营收仅有小幅下降(-4.7%)。这表明,公司通过减少员工数量,显著提高了人均产出,从而大幅降低了经营亏损。这一变化可能是由于公司提高了运营效率,或者通过裁员优化了成本结构。

通过深入分析A企业不同岗位与年份的人员变化,我们可以得出以下结论:

1、产研人员占比的下降:从2016年的44%降至2022年的27%。这一变化表明,随着企业进入成熟期,对产品研发的依赖程度降低,产研人员在企业中的价值相对减少。

2、销售与营销人员占比的提升:从2016年的24%增加到2022年的54%。这一显著增长反映了随着企业成熟,销售和营销成为更加重要的驱动力,对企业的贡献价值增加。

这些数据揭示了A企业在不同发展阶段对人才需求的变化。在早期阶段,企业可能更注重产品研发,以建立技术优势和产品线。随着产品的成熟和市场的稳定,企业转而加大对销售和营销的投入,以促进营收增长和市场扩张。

通过分析SaaS行业的另一家头部企业B的情况,我们可以看到以下趋势:

1、人员增长与营收增长的关系:从2019年的3941人增长到2021年的8562人,这一时期人员规模的大幅增长并没有带来年均人效的提升,说明人员的增长与营收增长基本同步,这种增长模式通常被称为“堆人头式增长”。这表明,企业经营效率并没有显著提高,而是通过增加人手来推动业务增长。

2、人员优化与成本控制:进入2022年后,人员规模开始逆增长,从巅峰期的8562人减少到5704人,减少了33.4%。这种人员规模的大幅减少通常被称为“人员优化”或“毕业”,实际上是企业为了追求稳定盈利而进行的成本控制措施。

裁员本质上是企业从追求高增长转向追求稳定盈利的一种策略。

即在尽可能不影响营收的情况下,企业通过削减成本,尤其是人力成本,来提高人均产出,实现人效翻倍,从而实现稳定盈利。这种策略可以帮助企业在经济波动或市场不确定性较大的情况下,保持较强的财务健康和竞争力。

二、裁员的逻辑

企业裁员时,会优先考虑业务线,然后是岗位人员比、岗位胜任性,最后是单个人员性价比。

首先是业务线。

在多业务线架构中,会考虑是否要放弃某些业务线(比如苹果放弃造车,字节放弃教育与游戏,新东方放弃K12教育等);而在单一业务线中,除非企业关门,否则不会考虑放弃业务线。

第二是岗位人员比。

在裁员策略中,岗位人员比是第二个考虑因素。随着企业不同阶段和产品不同阶段,所需的岗位比例会发生变化。

例如,SaaS企业A的产研人员比例从早期的45.8%逐年下降至27%,而销售与营销人员比例则从35.5%逐年上升至54%。这表明,随着产品进入成熟期,产研的边际价值递减,而销售与营销的重要性增加。相比之下,运营服务与职能人员的需求量相对稳定。

第三是岗位胜任性。

在裁员策略中,岗位胜任性是第三个考虑因素。聚焦到某个岗位时,关键在于所留之人是否能够胜任岗位职能要求。

这涉及到工作投入度和岗位匹配度两个方面。

  1. 工作投入度包括负向投入度和正向投入度。负向投入度涉及有效工作时长(比如是否总迟到、请假?是否工作时间总私自下楼抽烟闲逛?)和基本职能完成度(比如是否总拖延交付产出?是否怕麻烦就想法设法拒绝客户的诉求?是否言行举止在伤害团队其他成员的投入度?),而正向投入度则关注主动性产出(比如是否有非明确岗位职责范围内的主动成果产出?比如主动分享与探索AI的应用,或主动寻求解决客诉问题的解决方案等)。
  2. 岗位匹配度则涉及多方面的能力,如业务能力、用户/客户服务能力、问题解决能力、产品架构设计能力以及项目管理能力等。企业会评估员工是否能够保证人岗匹配,甚至是否具备一人多岗的适应力与学习力。

第四是单个人员性价比。

在裁员策略中,单个人员的性价比是第四个考虑因素。这主要基于成长上限和性价比两个核心要素。在面临选择同一个岗位上的两名员工时,如果工作投入度和岗位匹配度差异不大,企业会优先考虑性价比和成长上限。

具体来说,性价比和成长上限的优先级如下:

  1. 工资更低且成长上限高者
  2. 工资差异相似(1千-3千内)且成长上限高者
  3. 工资差异大且成长上限高者
  4. 工资差异小且成长上限低者

这意味着,即使工作投入度和岗位匹配度相似,企业更倾向于留下工资较低但具有更高成长潜力的员工。

三、面对供大于求时的裁员潮,你怎么办?

面对不同裁员逻辑,你需要采取相应的策略。

首先,对于业务线裁撤级别的裁员,你的选择有限,但应特别注意以下两类岗位:

  1. 大公司的新业务型岗位:这些岗位通常在1-2年内如果没有起色,很容易被放弃,导致裁员。
  2. 未完成PMF(产品市场验证)的小企业岗位。同样,这些岗位也容易被放弃。

因此,当你有选择时,应优先考虑以下岗位顺序:

  1. 大企业的核心业务岗
  2. 中小企业的核心业务岗
  3. 单一业务的中小企业岗
  4. 大企业中的小业务岗
  5. 多业务线的中小企业岗

基本逻辑是,越是企业的核心业务,对应的岗位越安全。

第二,在缩岗式裁员的情况下,为了保持竞争力,你需要提升自己的能力边界,以便在面对岗位变迁时拥有更多的选择权。

具体来说,你可以从以下四个方向扩展你的能力:

  1. 销售方向:抓住一切与销售相关的机会,学习如何与客户沟通,理解产品定价与报价策略,以及了解竞争对手在客户心中的差异,从而提升销售产品的能力。
  2. 运营方向:从客户的角度出发,输出内容(如用户研究、政策分析、实践案例等),为营销与销售赋能,同时协助客户成功和实施,使产品在实际应用中更加场景化。
  3. 业务方向:产品是解决方案,业务才是需求。你需要成长为业务专家,而不是仅仅专注于产品本身。例如,如果你是HR SaaS产品的产品经理,你需要了解相关的人才管理、假期制度、薪酬体系、个税政策、社保/公积金制度等业务知识。
  4. 服务方向:提升服务能力,即如何在有限的时间内服务更多用户(包括内部协同者),以提升用户留存率。

通过这些方向的能力拓展,你可以增加自己在职场中的适应性和灵活性,从而降低被裁员的风险。

第三,在面临同岗位的胜任性PK式裁员时,你需要同时在三个层面武装自己,以提高留下来的可能性。

  1. 基线:对应绩效B,要求你保证基本的工作投入度,如按时出勤、不随意请假、及时响应客户问题等。
  2. 中线:对应绩效B+,要求你在客户和内部员工中建立口碑,通过专业能力和责任心解决问题,并取得实际效果。
  3. 上线:对应绩效A/A+(甚至S),要求你积极拥抱新技术和新能力,如AI和插件化,并在工作中取得突破性成果。任何老板在裁员时,都不会优先考虑裁掉绩效好的员工。因此,通过在基线、中线和上线上的努力,你可以增加自己在裁员时的竞争力。

第四,在单个员工性价比式的裁员中,关键在于性价比和成长上限。

虽然薪酬水平在招聘时就已确定,降薪可能不是理想的选择,但成长上限是可以通过个人努力控制的。例如,提升学习能力,包括对新系统、新技术、新业务的接受和实践速度,以及培养日常的阅读习惯、主动研究竞品、学习政策与制度等。

此外,保持好奇心,不仅关注职责范围内的事务,还主动关注企业运营和客户动态,并相应调整工作行为,如积极配合同事工作等,这些都是提升个人成长上限的重要方面。

通过这些努力,你可以提高自己在裁员时的性价比,从而增加留下来的可能性。

在应对裁员和职业发展的挑战时,心态至关重要。

以下是一些关键的心态调整建议:

  • 避免自满:不要因为过去的成就而自满,保持谦逊和进取心。比如企业收缩期时,进取心减弱的创始级别老员工,可能会因服务响应变慢而被裁员。
  • 避免唯一性认知偏差:不要认为自己不可替代,保持对市场的敏感度和适应性。比如企业内部唯一熟悉特定系统或业务的员工,因自认为不可替代而放弃进步,最终在企业裁员时被解雇。
  • 避免消极态度:不要放弃,保持积极的工作态度和对未来的信心。比如在经历两轮裁员后,感到稳定的“幸存者”因对企业发展缺乏信心而不再积极进取,最终在企业新一轮裁员中被淘汰。

成功的员工会站在老板的视角思考问题,并努力提升自己的能力,以便在裁员时保持选择权。

企业裁员时,老板通常会寻求能够解决关键问题的员工,因此,保持学习的态度,拥抱新技术,解决现有问题,将有助于你在裁员时保持竞争力。

有人说:“我巴不得把我裁了,裁了就去创业,我一哥们有资源、有人脉,可去投靠他”

也有人说:“我就等着它把我裁了,天天耗着没意思,换个城市、换个节奏开启新生活”

如果你有创业、转岗或换生活的计划,建议在未受裁员影响之前就开始准备。利用工作之余的时间调研市场、验证想法、准备转岗所需的技能等,这样即使面临裁员,你也能更好地把握未来的方向,让自己具备可选择权。

咱们不能每天重复昨天的故事,却期望获得不一样的结果,与你共勉~

四、总结一下

宏观环境变化,经济下行是趋势,裁员势不可挡,你怎么办?

问你,更是问我自己。

而裁员的本质是:企业从追求规模性增长转变为追求稳定性盈利(人效是核心)。

企业裁员的逻辑是:

  • 业务现不行,那就裁撤业务线。典型如苹果放弃汽车,字节放弃游戏与教育等;
  • 岗位价值下降,那就缩减。典型如产品、研发、设计等;
  • 岗位价值上升,那就扩编。典型如营销、销售等;
  • 工作投入度不够,那就裁撤。典型如工作时长不够,随意迟到早退或无故外出闲逛等;
  • 专业能力不强,那就裁撤。典型如无法制定标准,无法提炼方法论,无法有效拿到成果等;
  • 性价比不高,那就裁撤。典型如高薪低产出,高职级不产出等;
  • 成长上限有限,那就裁撤。典型如固守己见,不学习新技术、新业务。

为了应对裁员与AI的挑战,你可以采取以下措施:

  • 选择合适的业务线:如果可能,主动放弃大公司的小业务或新业务,以避免在裁员时成为首选目标。
  • 保持工作投入:确保你的工作投入度,避免因工作态度问题而成为裁员的对象。
  • 拓展能力范围:提升自己的能力边界,成为多才多艺的员工,能够胜任多个岗位,增加在裁员时的选择权。
  • 拥抱变化:主动学习新业务、新变化和新技术,利用这些新知识为自己赋能,保持竞争力。
  • 避免自满:不要因为过去的成就而自满,保持谦逊和进取心。
  • 避免独特性认知偏差:认识到没有哪个员工是不可替代的,保持对市场的敏感度和适应性。
  • 避免消极态度:不要放弃,保持积极的工作态度和对未来的信心。
  • 站在老板视角:理解公司的需求和挑战,从老板的角度看待问题,以更好地适应公司的发展方向。
  • 提前规划:思考自己的职业发展,提前做好准备,以便在裁员时能够做出明智的选择。通过这些策略,你可以提高自己在职场中的适应性和竞争力,从而更好地应对裁员与AI带来的挑战。后记

在讨论如何面对裁员之后,我们心理上可能会多一份安宁。面对AI带来的挑战,我们将在后续的文章中继续探讨,期望能够获得更多的安稳和准备。祝你好!

本文由人人都是产品经理作者【邢小作】,微信公众号:【产品方法论集散地】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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