在职场中，许多团队和个人常常在忙碌的工作中逐渐失去焦点，导致效率低下和资源浪费。本文将探讨工作中失焦的常见原因，包括定位不清晰和目标设定问题，并提供实用的聚焦技巧，帮助团队和个人保持目标一致，提高工作效率，避免因失焦而导致的低效工作。

你的团队是否正在用80%精力做20%无价值需求？

为什么会议讨论一两个小时，核心事情只有 20 分钟？

明明定好了Q2目标，却总是被临时需求大乱？

聚焦，是这几年除了”降本增效”、”价值”外提到最多的词汇了。

但是嘴巴上说着要聚焦，做着做着却变形了，做着一些不重要的事情。

产品经理看着需求，经常会出现一个诡异状况，即：这个需求想做一下，那个需求也想做一下，但是这几个需求和主线好像又没什么关系。

这是怎么回事呢？

为什么工作开展过程中，会出现知行不一的情况？

出现了失焦的状况，那要怎么应对呢？

这篇文章，我想分享我对聚焦与失焦的一些看法与建议，如果目前的你身处这种状况中，那不妨跟着我往下吧。

一、为什么会失焦？

失焦最核心的两个原因，一个是定位不清晰，第二个是目标存在问题。

产品/角色定位不够清晰，怎么理解呢？

举个最简单的例子，我们是一家生产汽车的公司，还是一家做发动机的公司？

如果定位是一家生产发动机的公司，那么，汽车内饰、电池、雨刷、智能停泊等需求，就不再是你所需要考虑的。

有了定位，你就能知道做与不做的基本原则，自然就会减少失焦的状况发生。

汽车是一个比较成熟的行业，在上述例子里确实能很容易区分。

但是，我们所处的业务里，有些是新兴领域的业务，没有非常明确的边界，如果负责人没办法把定位给明确了，就很容易出现失焦问题。

定位不是选择做什么，而是选择不做什么。

针对目标存在问题，大致分成两种情况。

第一种情况，目标制定就已经非常”贪心”了。

前几年，我在公司里，看到一些部门的目标制定”十分夸张”。

怎么个夸张法呢？

通常我们使用OKR做目标管理，而这个部门目标的数量特别多，有七八个目标，数量比整个事业部的还要多。

而每个O下面有关键结果KR，加在一起差不多有五六十个关键结果。

这样还怎么聚焦呢？

第二种情况，目标定义不够清晰，存在歧义。

还是举个例子，我们的目标是要让学习足够简单。

那什么是简单？简单的反义词有：”困难”、”复杂”。

那目标是要解决困难的问题？还是解决复杂的问题？

学习困难，那可能是知识点太难了，解题目没有思路；那要做的是，把知识点讲透彻，把题目怎么解的过程充分展示，并且给出新的练习题帮助学生举一反三；

学习复杂，那可能是查阅资料的链路太长了，A 网站说使用A 解法，B 网站说使用B 解法，过程也不清晰，经常要多个网站来回查阅；那要做的是，提供一个权威网站，并且把多种解法都给出来，减少学生查阅资料的链路。

显然这两者是有不同的做法。

上述两个原因，定位不清晰与目标存在问题，是我们在工作中失焦的主要原因。

如果你不确定有没有这种状况，不妨可以用下面这个「团队失焦自测表」，检查一下：

* 每周会议超过 50%的时间在讨论非核心需求；

* 近三个月内新增功能，用户使用率低于 x%；

* CEO 是否能说清楚产品定位；

* 产品定位，团队认知差异>=3个版本；

二、失焦带来哪些问题？

有些同学觉得做偏了就偏了，反正结果影响也不大，况且有些功能做了，还是有客户需要的，不算特别偏。

大家普通很容易认为，只要一个项目产生的价值超过其直接成本，它就是正收益的。但现实状况并不是这样，任何项目都需要一个主管，我们要么提拔了一个工程师，要么从另一个项目挑选一个人，让其负责该项目。

这两种情况都分散了人才，并且创造出了更多的管理层。如果项目继续发展，整个团队也许分散到多个楼层或者办公室，这让沟通变得更加困难。

同时我们还需要为项目配备更多的电脑和其他资源，这些更多的工程师还会导致雇佣更多的人员。随着团队越来越大，效率不断降低，反应变迟钝了。

这些失焦所产生的低优先级项目对公司重要性不大，却带来复杂的间接成本，我们很容易低估和忽视了它们。

影响显而易见，简单总结成几点：

第一点，人员很多，但做着很多不重要、低优先级的事情，随着人多，带来了很多间接成本（像硬件资源、沟通成本、精力分散）。

第二点，因为失焦，导致在重要事情上的投入不足，所以很难把关键价值做透、做好。

三、怎么做好聚焦？

其实做好聚焦并不难，只需掌握几个技巧就能取得不错效果。

技巧一，找清楚产品定位、产品目标。

定位和目标就是为了圈定大体范围，让你能比较简单地区分哪些是目标，哪些不是目标。

如果你是产品负责人，那你要做的是，定义清楚并和团队同步，并确保团队能理解清楚。

如果你是基层，在不清晰的情况下，那就尽早与上级做好明确，减少因认知差异带来的失焦问题。

技巧二，围绕着”下限”与”上限”开展。

汽车的下限是什么？

最基本的发动机、雨刷、后视镜、座椅、轮胎、内饰都需要吧？

一辆汽车的下限，是要能让有驾驶能力的用户，完成汽车驾驶，这是汽车的用户旅程。

如果这个做不到，那就没达到汽车的下限。

那么，我们做的产品，它的下限是什么？要完成用户怎么样的旅程呢？这个旅程是不是能做到价值闭环？

定义下限的核心目的，是让大家能知道哪些是基本盘，而基本盘只要做到及格即可，所以不要花太多的精力在上面。

那汽车的上限又是什么？

我的个人理解是，各家厂商可以做出差异，做出竞争力的地方，并且对用户旅程有起到增量价值的作用。

像有的汽车，主打自动驾驶、极简设计；

有的汽车，主打舒适内饰，让长期驾驶更加舒服；

有的汽车，主打低油耗、低电耗，让驾驶更具性价比；

有的汽车，主打极致性能，让速度达到极致。

这些都是他们的差异化和聚焦的地方。

再回到我们自己的业务上，我们产品的上限又是什么呢？要在哪里做到极致呢？这就是需要考量的地方。

技巧三，”上限”也需要持续拆解和聚焦。

什么意思呢？

还是以汽车举例，比如要在新能源上做到领先，要聚焦新能源方向，做重点投入。

但是，新能源还是一个很大的领域，在汽车上有很多可以应用的地方。

比如，可以主打电池容量，在同样电池大小，容量更大；

还可以，主打电池能源消耗，让电池性价比达到极致；

也还可以，主打快速充电，电池容量虽小，但充电十分钟，能再跑两小时；

还可以怎么样呢？主打新电池理念，电池可轻易插拔，到加油站不是充电，而是换电池；

上述这些，都是新能源方向的投入，随便罗列就可以有很多方向。

那我们要投资哪个方向呢？

一般我们在工作开始时，只定了大方向，但是缺少了细分方向的明确，这很正常，因为一开始也并不明确。

但随着工作的不断深入和拆解，就会得到需求，而这时如果定不下几个关键细分场景和技术，就容易出现”大方向聚焦，小方向失焦”的问题。

所以，上限定义后，还需要不断地拆解、拆解、拆解，直到找到一个明确的业务场景或者技术点去做深度聚焦。

技巧四，使用「三不原则」，减少失焦问题。

即不做非闭环、不做非核心、不做非差异的需求，强制约束团队做重要的事情。

技巧五，在核心能力构建上，保持好投入，做好资源隔离。

不难理解，技术突破是需要长时间、坚定不移地投入的。

所以，在核心能力的构建上，一定要保持好资源，要有耐心。

不能因为业务需要，而随意腾挪核心能力的资源投入。

四、写在最后

有时候砍需求的能力大于做需求的能力，预期做一件和大家一样的事情，不如把精力放在一个可以让市场尖叫的价值上。

希望我们能掌握聚焦的技巧，把力气花在刀刃上，做出真正有价值的差异化需求。