SaaS创业路线图(三):如何打造核心营销团队?

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企业服务(2B)公司的创业有8个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。

本文是是此系列的第3篇,创始人和联合创始人的组建,对公司的方向和未来是决定性的。而核心营销团队的组建,则是第2个阶段(产品打磨和商业模式验证阶段)的关键。

产品经理强于逻辑思维,而营销精英则更擅长交流和捕捉需求,他们配合起来做产品打磨更加有效。更何况,在第3个阶段(创造销售打法和销售团队毛利模型的验证),真正输出结果的人正是那些在第2阶段参与过程、了解产品和市场的人,因此第2阶段要招到一小批销售精英。

一、人才画像

这个阶段作为创始人或销售VP,你首先要有个“人才画像”。这几个当前要招的营销骨干应该有什么样的特性?应该具备怎样的经历背景?

这些需求一定要写下来,“无文字,不管理”,脑子里的东西无法审核、无法讨论、难以改进。

给出“人才画像”的例子前,我做做名词定义,先简单按目标客户来区隔各类销售人才。

toB 和 toC 的业务流程完全不同,跑小B(门店)和to企业的也完全不同,这3类对人员能力模型的要求是很不一样的。

再细一点儿,to企业中,做快单的(平均客单价2万以下,成交周期2周)与做解决方案销售的(平均客单价7万以上,成交周期2个月)就完全不是一类人。前者更有冲击力,善于在市场中形成突破;后者产品专业能力更强,适合稳扎稳打慢慢做中大客户。

所以你先要分清楚,自己的产品是哪一类,然后从这4类销售人才中间选:

  1. to企业,解决方案销售(例如:2017年之后的纷享销客、销售易)
  2. to企业,快单销售(例如:2017年之前的纷享销客、红圈营销、爱客)
  3. to小B,门店地推(例如:美团)
  4. toC,客户是个人(例如:友邦保险)

跨类不是不可以,但需要转换过程,这个阶段的创业公司,我不建议找跨类的销售。

举个例子,营销人才画像可以是这样:

  • 3年以上toB(对企业)销售经验 —— 这是对上面分类的选择;
  • 能吃苦,有梦想,有思想,对自己有清楚的职业规划;
  • 语言交流能力出众,有亲和力;
  • 文字能力和逻辑能力较好,善于总结归纳。

二、人才画像+

在这个阶段,你还需要考虑,这个人未来的成长路径。换个角度说,你的公司目前是做销售探索,一旦成功地找到可复制打法,就要建设团队。现在招的人,就是几个月后要带团队的人,要招“士官”而非“士兵”。

所以他的“人才画像”里,还应该有:

  1. 领导力,能体察别人的需求并乐于帮助;
  2. 组织管理能力,至少有12个月以上销售团队管理经验。

管理能力不是天赋,而是经验。特别是不要认为这孩子在前一家公司是销冠,来我们这儿就直接可以带团队了。恰恰相反,很多销冠狼性太过,个人魅力偏“我是牛人都来跟我学”这种特性,即便能吸引几个忠粉,团队一旦超过10人就hold不住了,没有领导力的人带大团队问题多多。

特别说一句,销售团队崇尚“凭业绩说话”,是最讨厌“空降”老大的。初期找的人,随着团队扩张,未来最好能留在你的管理金字塔尖上。所以要找能力强、素质高的人。

这样的组织发展设计,稳定性更好(当然如果实战中某个个人确实不行,还是该淘汰,否则浪费双方的时间)。而且这些人是要摸新市场、建立标准打法的,人才模型要求高一点,探索市场的成功率更高。

三、找人的方法

招聘网站肯定是最后的选择,如果信任度低,管理成本就高,这是创业初期你不能承担的。因此直接找你熟悉的人是最好的,通过熟人或投资方介绍也行,也有到MBA、EMBA去找人的(因此小公司不能送非联创去上学啊,被别的BOSS看上后流失风险很高)。如果资金还宽裕的话,实在不行就用猎头,时间和人才质量毕竟是关键。

这里有个快捷有效的方法——定向找人,我最近就在帮一位华为老领导的SaaS项目找销售合伙人,我推荐可以定向在某些同类公司的离职员工中找,这样经验比较匹配。

我见过牛x的CEO把找人当做自己1/3权重的工作任务,因此他们在维护一个人才列表。那些优秀的人才,即便这次不来,还会长期联系。我们天使轮,你觉得不靠谱,那我就A轮再找你,还不来?

过了一年多,我B轮了够牛吧,再撩,“总有一天会来的”(此处不是陈述句,是CEO的内心独白)。我亲眼见过隔了3、4年还在持续联系的,这才是本事。

四、聊人的方法

见到优秀人才,创始人要重视,但不要谄媚。什么叫谄媚?

拍胸脯过猛、承诺做不到的事儿就是谄媚。我善意地相信创始人并不想欺骗,但这之后许诺达不到,离心离德的,不如不来。

我个人面试过的人起码超过500个吧,我会先秀公司的肌肉(至少30分钟),再提要求:

  • 第一,个人年度收入设计会高于业内平均水平,但无责底薪不会太高,高收入靠完成业绩去挣;
  • 第二,希望你从一线做起,哪怕过程只有2、3个月,但可以掌握产品、融入团队,比空降存活率高(这是团队上规模后的事儿了);
  • 第三,打预防针,告诉对方你团队目前的玩命工作状态。

其实这也是筛子,【筛子理论】我后面还会讲,如果一个牛人能接受低于原有底薪过来,那最能说明的一件事儿就是——他对事业的认同程度很高,这个点在入职前是很难判断的。

当然这是比较理想的情况,具体谈到什么程度,要参考你自己公司的状况,以及你的时间紧迫度。

面谈关键还是用真心打动人,所以招人是个花时间的活儿。我还记得2012年初,我在深圳找渠道总监时,第一个电话就要打半个多小时,第2个电话1个小时,人家才肯来面谈。

那时候纷享办公室都还没开张,和别人说“在咖啡厅环境更自在”,然后一聊就是2、3个小时…… 真的是用时间“泡”来的。

关于到了第4个阶段(团队复制),如何大规模招聘,下篇我系统讲解。

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自网络

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  1. 真诚,目标明确,给出舞台,找来有经验高,匹配高,愿意奋斗的伙伴

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  2. 一和二呢怎么就直接3了

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    1. 有没有人对实体店直播购物app有兴趣呢

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    2. 前两篇叫上下吧

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