创业公司招人时候常犯的 7 个错误,我不会再犯

零基础学产品,BAT产品总监带,2天线下集训+1年在线课程,全面掌握优秀产品经理必备技能。了解一下

早期阶段的创业公司,招人不易,却容易犯一些常见的错误。创业者Alex Paley 从自己的创业招人经历中总结出 7 个常犯的错误。

创业公司的最早期,创始人所做的最重要决定就是招什么样的初始成员,包括前端工程师、后端工程师、产品经理、销售和设计师等。

如果你给这些职位招到了对的人,你的公司、你的未来员工和你的投资人都会感激你。但如果你招错了人,可能就会遇到像噩梦一样的事情。

在创立 Dairy Free Games 期间,我和联合创始人 Dennies 曾经迫不及待地聘用了一名游戏设计主管,我们都觉得他一定会很厉害。因为他曾经在世界上最大的游戏公司工作过,管理过游戏设计团队,而且他对于游戏设计的理念讲得头头是道,简直是我们的不二之选。

但是,自从他加入团队,我们很快就意识到,他的执行能力很差——他在大公司呆了太长时间,擅长委派任务,但失去了亲自上手的能力。尽管他对这份工作很感兴趣,但却适应不了如此小的团队和创业公司的环境。

谢天谢地,我们发现问题之后,不惜重金立刻把他请走了。这件事给我一个很大的教训:可以求贤若渴,但千万不能迫不及待地把任何人拉入团队,更不应该忽视考察的过程。即使面试时发现对方看起来很「完美」,也不行。

这只是其中一个例子,毕竟创业的过程就是一场试错的游戏。下面是我总结的 7 个创业公司招人时候常犯的错误:

1、没有 100% 参与到所有早期的招聘中

招聘最早期员工的时候,底线是:至少创始团队中的一个人必须重度参与。一个创始人必须把他的大量时间花在找候选人、招募、面试和调查上,就像通常在创业公司会有一个创始人把主要精力花在融资上一样。创业初期,招聘是一项全职工作,如果其中一位创始人直接负责的话,就会更容易成功。

若想确保你找到的人适合团队、相信你的企业愿景,这是唯一的方法。

这也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 发展的早期,重度参与每一次招聘的原因。这也是创业者比如 Karl Sun(在线流程图工具 Lucidchart 公司 CEO)至今仍然要面试每一位应聘者的原因。这还是我和联合创始人 Dennis 在我们的公司早期阶段,绝对不会把招聘外包给其他机构的原因。

2、招聘时热情满满,新员工入职后就兴奋不再

在招聘过程中,通常创始人和管理者会向心仪的候选人,展示出兴奋和热情,告诉候选人如果他能加入团队,自己会多么兴奋。但是,一次又一次,我们会在新员工入职之后,收起自己的激情,只剩下埋头工作。

结果呢?候选人觉得他们只是进入另一个机器中,成为一个普普通通的零件而已。

对于创业团队来说,你不希望给最初招到的人这种感受。实际上,即使在新员工入职后,你也应该让他们感受到自己的重要性,毕竟你要留住这些人才。如果你最开始告诉候选人,公司的工作氛围是团结协作和快速行动,那么你就必须用实际行动营造这样的氛围。这有时候是困难的,因为你可能同时有很多事情要去处理,但别忘了,留住人才的优先级是最高的。

边注:当新员工加入公司之后,依然向他们展示你在招聘他们时给予的同等程度的热情和兴奋,是他们可以持续推荐人加入公司的最佳方式。我发现,早期阶段的创业公司,员工推荐新人加入公司是最好使的。

3、职位填坑之后就停止招聘

给一个关键的职位招到人之后,我们很容易陷入自满的状态。很多创始人会不自觉地掉入这个陷阱,给一个空缺的新职位招到了人,然后就会开心,因为成功填坑了,对吧。

但是:

  • 如果招来的新人生病了,你没有其他备选来完成他的工作,怎么办?
  • 或者他不适应团队,要离开?
  • 或者如果他不能胜任工作?

如果这种事,正好发生在一次决定性的融资过程中,或者一个关键的截止日期之前,怎么办?

你的产品开发可能会停滞不前。

如果新招聘的人处在关键职位,你就需要降低这个关键人物的风险。

你可以在招到新人之后,立刻开始新的招聘,寻找他的「替代者」。招聘的进程不能停下,直到职位不仅被填满了,而且可以确保稳定。所以,应该站在「增强」团队的角度进行招聘,而不是急于填补人数的空缺,否则既耗钱又耗时间。

4、在冲动的状态下做了关键决定

之前提到过,在招聘游戏设计主管的时候,我和联合创始人 Dennis 犯了这个错误。这段经历告诉我,不能让情绪影响了观点。不管你刚刚经历的面试过程有多棒,不管候选人能像奥巴马一样讲话,还是能像 Linus Torvalds 一样写代码,你在做出最终决定之前,一定要等至少一天,别当场做决定。

你需要:

  • 花时间回顾一下面试过程。
  • 问问其他同事的意见。
  • 让你的情绪稳定下来,想的更清楚一些。

因为这时候犯错的风险太大了,千万别因为一时的情绪冲动而做决定。

5、总是想要「全员一致同意」

尽管,你的员工,尤其是将要与应聘候选人一起工作的员工的意见很重要,会影响你的决定,但招聘决定不需要「全员一致同意」。如果坚持找到「全员一致同意」的新人,只会浪费你和你的团队的时间,甚至会影响你招到一个非常重要的员工。很多时候,你现在的团队成员不认可一个新员工,可能只是感觉会受到新员工的威胁,或者只是那天自己情绪不太好。

这两种情况我都经历过。别忘了:最终,招聘与否是你要做的决定,而且是你的位置(创始人 & CEO)应该做的决定。你需要负起责任来。

6、没有标准化你的招聘流程

关键点是:只有建立了标准化的招聘流程,你才更容易在候选人之间做出比较。严肃对待招聘流程,才是最高效的工作方式。

此外,你需要定好基准和度量标准,然后在每一次面试完之后,都能用定好的标准来衡量候选人。

7、获得融资后紧急招一批人

通常来说,着急招人就是创业公司所犯的最糟糕的错误。

而且,这通常也是创业公司最容易犯的错误。如果你刚融了一笔钱,投资人期待尽快看到成果,你就极有可能背负起压力来,想着必须把空缺的职位尽快填满,从而展示公司的高效。更糟糕的是,很多投资人会根据员工的规模,以及招聘新员工的速度,来估算你的公司成果的可能性。

你必须抵抗这种冲动。招人时候永远别着急,也别妥协。记住,你是在给公司打根基。

别为了短期的「成功」,而牺牲长期价值。

 

标题:7 Early-Stage Recruiting Mistakes I’ll Never Make Again

作者:Alex Paley(Head of Studio @GluMobile, Co-Founder @DairyFreeGames)

原文:https://medium.com/the-mission/7-early-stage-recruiting-mistakes-ill-never-make-again-675c1034b1c3

翻译:郝晓茹,光涧实验室(lightstream0)

本文由 @郝晓茹 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
4人打赏
评论
欢迎留言讨论~!
  1. 招不到人才是最麻烦的,所有股东都期盼能尽快落实项目推进,而这个时候,你不可能面面俱到,因为技术,观念,价值观,跟面试者都很难匹配,我最开始就是不断降低标准,但后来发现,不管是我还是员工都很累,总之创业者需要的我觉得很多的不是决策,而是坚毅不拔的内心,那个时候常常问自己,这一切有意义?

    回复
  2. 员工的兴奋部不再在于两个方面:1、在前期关于公司项目的介绍、进展、机会和风险、团队介绍等方面的沟通并没有到位。2、过度许诺,脱离实际。这点往往是受创始人或者创始团队所影响。在创业初期很多时候是需要靠创始人或者创始团队的人格魅力来吸引,并且许诺候选人未来可增长或可发挥的空间,然后在实际过程中却并非如此。3、候选员工的自身的问题。原因有很多,对业务团队的理解错误,对压力的承受程度等等不一而定。
    但是有一点一旦出现这种情况,组织应该尽快的了解原因并且进行相应的处理,因为创始团队本身就小,人与人之间互动频繁,不应该让这种情绪在短时间内传递开来,其实如果不处理后面将会带来一些麻烦,在创业的初期时间是极其宝贵,团队没有太多的精力来处理这种事情。

    创业初期招聘应该是一个常态,我们期望着是业务发展顺利,但是实际情况是所需要的周期远超我们想想的,或者所需要的资源需要的更多,及时业务发展顺利在这个过程中也是要持续投入人力资源的。此外初期团队的稳定性和可替代性相对来说是比较差的。因此多方面需要我们持续的进行招聘,一方面是及时的补充差额,一方面还可以进行相应的人才储备。

    在创业过程中我们理应尊重组织内的每一个人,尊重每一个人的技能的专业度、人格尊严。但是我们也要知道术业有专攻,关于决策我们应该本着这样的一个原则:有最专业的人来决策、有利益相关度最高的人来决策。期望全员一致通过是不合理且低效的,并且最终的决策也并非是最科学的。

    人员的补充应该是随着业务需求的,并且尽可能发挥每一个人的最大潜能。招聘的节奏一定不是跟资金到位相关的。

    回复