SaaS创业路线图(48) :从管理会计看SaaS企业经营的真相(下)

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本文结合SaaS企业管理实际状况,给出组织及激励的知识框架和落地思路。enjoy~

从中欧商学院学来的“管理会计”前2篇讲了三部分内容:

  1. 固定成本与变动成本的取舍
  2. 价格的威力
  3. 用作业成本法找出“好”客户和“坏”客户

这管理会计的最后一篇,我系统讲讲组织设计和考核激励设计。

这部分知识来自黄钰昌教授的授课内容。黄教授曾任多家国际知名商学院教授,也曾经/正在担任宝钢、上海家化、欧普照明等多家大型企业的独立董事,是理论指导实践的典范。

我会结合SaaS企业管理实际状况,给出组织及激励的知识框架和落地思路。具体决策,还需要每家企业根据自己的人才、市场、产品和组织能力积累的状况做出选择。

四、决策权的分配和组织设计

在决策中,知识(包括信息)是至关重要的。

知识可以分为2类,一般性知识(例如:市场统计数据、生产成本等)和特殊知识(某三线城市的销售渠道、某研发领域的开发方法等)。

“一般性知识”是在“合理”的成本下可以传递给他人的。“特殊知识”则不易传递,或传递成本很高。

当一个决策涉及“特殊知识”的时候,有2个方式处理:

  • 传递特殊知识给决策者,使决策者拥有这些知识(和信息)后进行决策。这是比较偏“集权”的管理方式,例如,可以通过建立IT系统传递这些信息。
  • 将决策权分派给掌握了特殊知识的员工。

笔者认为,在公司创业前3年,由于业务不稳定、管理及决策流程尚未建立,CEO往往需要通过“获得”特殊知识的方式来做决策。那么仅依赖信息系统或专题报告仍然是不够的,往往需要CEO亲自多跑客户,到听得见炮声的地方指挥

当然,也有很多CEO很“幸运”地发现自己忙不过来,偶然授权给某些部门负责人,事后发现效果不错。这是对公司长远发展更好的选择。

一般来说,企业人数过200后,授权是必须的。而培养管理层具备系统思考能力和领导力的过程,大概需要1~2年(这中间还有换人从头来过的可能)。所以CEO可以倒算一下什么时候该开始授权授责了。

咱们创始人大多是产品技术出身,我看到不少优秀的CEO能亲自带营销团队,这非常棒。但请注意,某些管理定律是不能违背的,例如“管理半径”不可超过8个人

如果算上产品研发、市场、大行政(包括财务、HR)、服务,可以带销售部门的名额就只剩4个,基本上只能管华北、华东、华南3个大区+渠道部就满了。

所以没有(真正)销售VP的公司,CEO对营销体系应当考虑早日放权,用1~2年时间从大区总或总监中培养销售一把手。

在组织设计上,还有一个大家经常忽略的问题,就是人才晋升的“漏斗”。讲个例子大家就明白了:

对“海底捞”这样的餐饮连锁企业来说,最限制发展的就是“店长”的培养速度。以前每个店是一个店长、一个副店长的配置,那如果副店长没有成长起来呢?

瓶颈非常明显。后来他们的设计是,店长下面设置3个副手分管不同模块,这3个副手将来都可能成长为新店的店长。

五、绩效考核设计

首先,绩效与考核设计要与“组织设计”保持一致,与以下因素也要保持高度相关性:

  1. 外部环境
  2. 企业文化
  3. 岗位特点
  4. 企业战略
  5. 员工状况 (例如:企业若重视培训,则需要保障员工离职率较低)

篇幅所限,我只说说“岗位特点”,管理会计课程中,岗位分三种:

  1. 步兵:遵循规则、按部就班。例如:热线接线员、部分行政及HR职能类岗位。该类岗位的绩效较稳定(偏差范围不大),信息不对称比例低.KPI中应该包括投入、流程和结果三方面的指标。
  2. 明星:需要创造力、创造价值大的岗位。例如:高管、业务员、研发人员。信息不对称比例很高,KPI中是结果导向为主。
  3. 守卫:一旦出错事态严重的岗位。例如:飞行员、财务内控等。一般需要复杂的专业技能,信息不对称比例高,他们的KPI重投入和流程指标(做到位),重职级晋升而非短期奖金。

各类型岗位的考核重点:

SaaS创业路线图(48) 从管理会计看SaaS企业经营的真相(下)

以上KPI的指标分三类:

  1. 投入指标:考核工作时长等;
  2. 流程指标:考核过程、流程操作的规范度;
  3. 结果指标:考核最终结果,例如研发产出、销售业绩等。

当然这是经典的岗位分类,在我眼里,创业公司各个岗位都得给力,一个短板被暴露后,要耗费几个月甚至一两年去补。

另外,销售是个“明星”岗位,但如果你能给把它变成一个“步兵+明星”的岗位,通过标准化打法大量复制业绩良好的销售,企业在营销上更有机会成功。

除此之外,绩效设计还有几个要点:

  1. 强激励一定要强监控,否则容易舞弊;
  2. 即便是高管,也只需要3~4个KPI;
  3. 考核的标准必须明确;
  4. 主KPI必须是客观数据指标,避免人为操作空间;
  5. 若KPI是软性指标,也要设法能够有详尽的设计/描述;
  6. 尽可能降低主管考核员工时的个人成本;
  7. 现金奖金主要激励1年内的短期行为,而股权、期权激励则用于激励长期行为。
  8. 对高管的股权激励考核期应该为3年及以上,长一些才能作为公司长期战略的激励,保障高管的决策是长远决策。(国内上市公司股权激励的考核期都只有1年,而美国70%以上企业用3年以上考核期。)
  9. 未上市公司应该尽量用期权奖励,一旦授予受限制股,普通员工就有权力索要公司财务信息的权利,这对市场竞争不利。

六、考核目标的设定

(1)我相信带过销售团队的同学都会头痛“如何设定业绩目标”的问题

历史业绩差的团队,希望能激励他们,目标不敢定地太高。以往业绩好的团队,肯定希望他们多背任务啊,可是人家会觉得你是“鞭打快牛”。

我给大家几个层次的思路:

  1. 对于业务员个人,在组织成熟后,可以设定底薪与业绩目标的关联关系,底薪越高、目标越高。当然,这只适用于成熟的销售组织,初期组织不适合弄复杂了。详见我同系列另一篇文章SaaS创业路线图(42)销售提成设计的误区
  2. 对于团队负责人,则要通过理清公司战略目标、梳理团队人员能力和做好团队发展规划,帮助团队负责人确定一个合理的目标。
  3. 另一个非常重要的是,年初设计的奖金机制上,就要考虑在“临时增加任务”时,保障多领任务同学的个人收益。说白了,不能让雷锋吃亏,多领任务的团队和个人收入肯定会设计地更高。

因此,我认为在初创公司的销售体系里,更应该用“提成制”(按业绩比例拿奖金)而非“绩效制”(有一个固定的奖金总额,根据“完成率”来核算)。无论是基层业务员、直销管理者还是渠道经理,都尽量用“提成制”奖金,只有销售支持岗位采用“绩效制”奖金。

绩效制奖金是跟着完成率走的,貌似没差别,可一旦上半年目标达不成,下半年目标就往低处一调,这样皆大欢喜。可问题往往没有真正解决,年底公司的利润目标就会出大问题。

(2)绝对指标与相对指标

再讲一个知识点。在考核体系里,考核指标其实是分两种的:

  • 绝对指标——例如考核全年销售业绩
  • 相对指标——例如考核行业内的排名、市场占有率,考核业绩增速与市场平均增速的比例关系。

例如对石油化工企业来说,一年利润多少与市场原油价格有巨大关系。相同努力程度下,有的年份利润奇高,有的年费利润为负,如果不建立一个相关性高的机制,高管和员工们的努力都无法显现出来,激励机制也就会失效。所以这类企业就应该用“相对指标”,考核指标中应该排除原油价格波动的噪音,真正考核成本控制能力和企业管理能力。

2014年宝钢股份的股权激励计划也是如此,他们的考核方案用的是:

  1. 和世界顶级的钢企获利能力对标:“吨钢”获利能力,在世界6大钢企排名前3位。
  2. 和国内8大钢企平均利润对标:三档要求是2.5倍、2.75倍、3倍。

这显然比直接考核年度利润更加严厉和有效。

“设定目标”是CEO和销售VP的重要能力,应该根据IT产业整体增速、所在垂直领域的增速、主攻行业的增速、各分公司所在区域经济发展情况,结合各地组织成熟度,制定更合理和有说服力的业绩目标。

(3)绩效考核领域还有个“杀手锏”,叫做末位淘汰

我12年在在华为技术时用的就是这个,每季度考核,每年要淘汰末位10%的员工。

末位淘汰确实可以让所有人都很努力,非常重视自己的绩效,因为被末位淘汰起码是件很没有面子的事情。

末位淘汰的执行有几个前提:

  1. 评比单位人数应该超过30人,人数太少可能最后1位绩效也不错,淘汰掉了很可惜;
  2. 如果有主观考核因子,档次应该少(3个足矣),多了增加考核难度,也不准确;
  3. 2-7-1规则(团队中有20%的队员优秀,70%中等,10%在淘汰边缘),管理重点在70%的待改进队员身上。
  4. “强制排队”往往使员工过度看重短期绩效,所以不适合需要高度创新的岗位。
  5. 强制末位淘汰不应长时间使用(不应超过3年),容易造成过度淘汰。

至此“管理会计”的三篇就告一段落了,今天讲的是组织激励。有句话我经常讲:“好的机制胜过一万遍日常管理”,所以激励设计是公司管理中,战略之外最重要的事情。

你所在的公司是如何激励研发、激励销售、激励各个部门员工的?有哪些设计很有特色?有哪些可以改进的地方?欢迎留言交流。

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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