领袖和跟风者的区别就在于创新?

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创新是一个被大众与各个行业强调地不能再强调地词汇,但是创新也是要讲求界限与范围的,无限创新不仅不是一件好事,还有可能为企业与产品带来危害。

​先定义一下创新,创新并不是要惊天地泣鬼神地发明个新东西。对我而言,我更愿意把创新理解为——在现有方案的基础上,为了解决某个当前的问题或未来一段时间内会发生的问题而拿出了一个新的方案。

有些很有趣的场景时常发生,特别是关于产品功能和业务出现了一个很创新的电子的时候,实现创新的人或团队都特别的兴奋。

我记得早些年的时候,有一家做英语在线教育的公司跟我探讨,在APP上做出一个虚拟人跟用户互动的功能,是否可以吸引更多的用户使用,并且能帮助用户把英语学好。

我描述一下他们要加的功能的场景:

比如用户点击学习时,会弹出一个类似汤姆猫的角色跟用户对话,用户选择学习任务里面要朗读的句子、朗读时通过录制的方式传回APP,APP再把朗读的准确程度通过虚拟的角色反馈给用户,并且和用户互动。我们拿英语流利说这个APP和汤姆猫拼一下,看看得出的是什么?

说真的,这个功能很酷。至少用户说的英语会有个虚拟角色鼓励,并陪伴用户继续学习。

但是,我们回顾一下用户需求,用户真正的需求是想通过该App把英语学好,而不是拥有一个虚拟角色陪伴玩。

在初创阶段,该APP应该把核心资源投入到让他们APP上的英语物料更丰富,而不是开发一个相对重要性不高的功能出来,且开发出来后还需要投入大量的运营动作。

一、过度追求创新的危害

1992年,硅谷的两个传奇人物保罗艾伦(Paul Allen)和戴维利德尔(David Liddle)正式创立Inerval Research Corporation公司,该公司的使命致力于创造出最前沿、能轰动世界的创新产品。

其中,保罗是微软的联合创始人,戴维曾是施乐新系统发展部的负责人,施乐就是乔布斯反复提到的那个了不起的创新公司,今天看起来很普遍的电脑图标、作图软件等等都是他们发明的哇。

这两位大佬组建了世界上最优秀的团队,包括第一个在电脑上制作音乐的人、喷墨打印机的发明人等优秀的人才。对了,他们团队还有一个通灵师。他们的目标就是成为这个世界的创新基地,重点来了,他们不接受任何没有革命性的东西。

在公司运作的过程中,如果团队成员有任何微小的创新项目被创造出来,两位创始人都会认为这个会分心。很快,这个微小的创新都来不及长成一棵苗,就被灭了。

好的,到了2000年,公司宣布彻底破产并停止运营。

1. 带来的问题

过度追求创新带来的主要问题是——往往最后交付出来的输出物会偏离产品或服务的主线条,亦或者是根本无法在现有的业务里面起到关键的作用、

更有甚者,有的创新在未来较长的一段时间内无法实际接触到用户,也就是无法商用。

2. 迷恋创新的根源

如我在文章开头描述的场景,实现创新的人或团队都会特别的兴奋,有的人还会陷入其中无法自拔,颇有点情人眼里出西施的感觉。

美国行为经济学家丹·艾瑞里(Dan Ariely)研究发现:人们会对自己亲自参与制作的物品产生更高的评价,且会因为投入的感情越多越高估自己创造的物品。

确实是有这样的现象,不过相对来说,道长见过的人都会在一小段时间后猛然觉醒,一般都是在一个星期左右就会发现,自己几天前特别兴奋的创新方案有问题,然后重新回头来改进。

那么,我们该怎么去避免这种情况呢?

毕竟对于很赶的项目来说,要等一个星期才猛然觉醒太耗费宝贵的时间了。有大神建议是“别太爱自己的产品”,产品经理要始终保持客观的看待产品方案和用户问题。

二、创新的范围

给自己画个边界挺好的,不至于在资源和时间有限的情况下点子满天飞,这里强调一点,我们不遏制创新,我们主张合理的创新,可围绕以下三个范围来创新。

满足用户需求

最最基本的要求,方案是满足用户需求为前提的,对一个方案至少提3个以上的为什么,能帮助产品经理回头检验方案是否合适。

差异于竞争对手

在大多数的情况下,不建议去做一个跟竞争对手几乎一样的功能,哪怕做个细微的改进,都是要和竞争对手有差异的,可以做差异的地方有很多,不管是UI细节还是交互的细节。

我们碰到过的问题是,做了跟竞争对手一样的功能,出问题后,对方的用户跑到我们这里来找我们投诉售后,最后还说了句“哦,原来你们抄的一模一样哦,难怪我没注意”。

强调差异,是因为我们要节省用户的时间,以便于用户能记住我们。包括出于业务策略,去强行碰瓷某个好的产品也需要微创新,需要差异于竞争对手。

在业务网内创新

先解释下“业务网”是什么,因为没想到好的词来描述“公司当前各个子业务包含的范围”,围绕这个业务范围去做创新,可以避免创新后没地方落脚和验证的处境,另外也能给公司的业务带去好的机会。

我们听过不少案例是跨界,比如杜邦公司,可能大家知道的最大的还是杜邦油漆,这家公司以前是做火药的。1812年杜邦可是美国最大的火药生产商,两个之间看起来链接不大的,不过这些之间的共同特点是化学,并且杜邦公司是在差不多100年后才开始建立中央实验室,研究清漆等其他化学纤维方面的产品。

三、创新的要求

更简单或更便宜

包括我们自己在内,除了自己创造的产品,我们都会喜欢简单或便宜。

我们先看简单。特别是核心功能一定越简单明了越好,核心功能对应的一定是对应用户最需要紧急的任务的,帮他们提高效率,才是好的体验,没人喜欢自己的问题被解决的慢。

产品上为了体现运营效果,会设计一些能产生适度阻隔的流程,这样用户会觉得得到的结果更珍贵,这个我们在“宜健效应”里面解释过这样的心理,但还是要让流程简单。

接着我们看便宜,我本人特别赞同某位数据运营的人提过的一句话,“没有什么是钱解决不了的”,不管你的产品逼格有多高或定价有多高,这一切跟钱没什么太大的关系,重要的是用户觉得自己占便宜了的心理。

对用户来讲,你的创新不值钱,那是你该做的,你不能为了创新涨价。

性能或利润更好

当我们在谈创新的方案要求是性能更好的时候,我们在谈的是帮助用户更便捷高效的完成任务。

举个实际商品的例子,保洁公司曾经在墨西哥推出了一款洗衣液,这款洗衣液的用量、体积、洗涤效果都比上一款高出很多倍,关键是还更便宜了,不过当他们信心满满的推出后得不到市场认可,卖不动,这是带不了利润的。(关于这个事情,保洁做了用户调研和观察,发现是因为新产品的泡泡少了,用户以为没效果,所以不买)。

所以我们做产品也是同样的逻辑,如果创新不能让产品的性能更好后利润更好,那就要重新考虑该创新是否适合。

成本更低

成本更低不是个硬要求,这里主要是用来考核我们为企业和用户着想。但这里的成本不能作为企业用来考核创新的一个参考,企业反倒是该为员工提供更多的资源去支持创新。

四、关于创新的其他观点

我们看一个案例和一个观点的片段,参考下别人是怎么做的,看是否对你有启发(案例摘自史蒂文霍夫曼的书《让大象飞》)。

Adobe公司

这里有必要提一下Adobe公司是干嘛的,大家都知道photoshop软件,这个软件就是Adobe公公司的,该公司算是图片处理等软件工业级的大佬。

该公司推出了一个叫“启动盒(Kickbox)”的项目来激发员工创新。

简单说,盒子里面有一张预存了1000美元的信用卡,拿着这笔钱员工就可以启动自己的项目,并且没有人会对此提出质疑,也就是我们创意多的小伙伴想干个好事,结果总是被指指点点的时代造就过去了。

另外,为了让项目看起来更温馨,盒子里面还放了一张星巴克的礼品卡和一块巧克力。

但是,重点来了,启动盒内还包含了1份有6个步骤的行动指南,我们看看写的是什么:

① 定义你的动机

② 详细起草和描述你的创意,并使其与公司的目标相一致

③ 用框架、积分卡以及实际操作来评估你的创意

④ 验证所提出的问题以及相应的解决方法

⑤ 搜集相关数据来支持你的设想

⑥ 寻求资金的支持:到处走走,看看是否有人认可你的愿景

公司不光是提供资源支持、创造好的氛围,还把产品思维都给到了,这完全适用于我们产品经理去做一个方案时的流程。

IDEO公司

全球知名设计公司,第一台笔记本电脑就是该公司设计出来的,IDEO的董事长兼CEO蒂姆布朗是这样说创新的:

“我认为,任何想要创新的企业,或正在准备进行创新的企业,有几样东西必须到位。

其一,可能也是最重要的东西,有一种能让你的员工解放思想的手段。拥有探寻的意识和好奇心是创新锁必需的;

其二,创造能够建立互信的空间,以及鼓励承担风险的氛围。

以我们对于这个世界实用主义的观点,我们会更倾向于尽可能的降低和回避各种风险,但如果你想要创新,你就必须去承担风险。

而要承担风险你又必须在企业内部建立起某种程度的互信,这是因为人们如果因为失败而受到惩罚,尤其是那种你能从其中吸取教训的失败,那么他们觉不不会主动去承担风险,这种情况下你就无法获得任何创新”。

#专栏作家#

芒果道长,人人都是产品经理专栏作家,起点学院特聘导师。

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题图来自 Unspalsh,基于 CC0 协议。

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