产品经理的核心竞争力,应该如何构建?

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2020年12月26-27日,人人都是产品经理举办的【2020北京产品经理大会】完美落幕。滴滴国际化产品架构师肖勇为我们带来了以《产品经理的核心竞争力构建》为题的分享,本文为演讲内容实录。

我今天分享的主要内容有三块:

  1. 如何去理解产品经理的核心能力
  2. 如何构建产品经理的核心竞争力
  3. 关于方法和方法论的一些感悟

一、如何理解产品经理的核心能力

外界环境一直在发生翻天覆地的变化,尤其是今年,不知道大家会不会焦虑。

我作为一个产品经理,从2012年入行以来,中间有过非常长的一段时间的焦虑:从最开始觉得自己到底适不适合做PM,到在不同的阶段遇到不同的挑战,遭遇了瓶颈;以及随着年龄的增大,这个行业变化这么快,我开始担心这是不是青春饭?未来会不会被淘汰?

我跟很多人聊过,五年左右的PM应该是焦虑感最强的时候;因为这个阶段需要去往上走,当时外界可能没有那么多机会,没有得到时间提升能力等等。

我们都知道人人都是产品经理,产品经理是没有门槛的,你找不到工作就去做产品经理吧。所以从2012年左右,随着移动互联网的第一波大的发展,有海量的产品经理涌入了这个行业,近两年我们可以感受到非常严峻的一个竞争环境。

1. 如何应对激烈的竞争环境?

最近一年,我在滴滴国际化面试了近一百个同学,有两个感受:

  1. 这个行业需不缺产品经理?不缺,但优秀的产品经理是稀缺的;
  2. 行业正在面临洗牌,而对于产品经理能力模型的要求其实也在发生变化——我面试的同学中,有很大一部分同学不是能力不行,而是能力模型没有跟时代需求匹配上。

有一类产品经理,他能不能做用户分析?能!能不能写PRD?能!能不能推进需求上线?也能!但是很可惜的是:如果你只具备这些能力,很有可能会在接下来这一波大潮中被淘汰掉。

硅谷是没有产品经理和运营的区别的,在移动互联网时代的发展初期,产品经理的定义就是一个画画交互、写写PRD、做做界面的人,那为什么在那个时代产品经理能活的不错?

大概八年多前,你去打开app store的时候,你会发现不同的app之间光是界面差异就可以达到60分至80分,这20分的差异足以让一家公司在竞争中消失或者活得更好。

你今天再打开app store,你会发现界面上的差异能拉开5分就已经很大了。所以,这部分的PM能不能找到属于自己的位置和机会。

对于新的能力要求是什么?

产品最终要回归到商业,我们要去理解商业、理解业务、理解竞争,市场的竞争是越来越激烈,如何在竞争中去找到突破点,带领业务向更高的方向发展,这对于我们产品经理提出了新的能力的要求。

运营也一样,要懂用户、懂产品。

去年年底的时候,我们公司一个中高级PM找到我,他说:我去外面找工作的时候,我发现已经不要80后了,都要90后、95后。

但是,当我们反过来去思考:大龄PM何去何从?关键因素是年龄吗?

我觉得不是,关键因素还是核心竞争力——你有没有在这个行业里面找到自己的核心竞争力?

所有的焦虑,背后都是不安全感;只有你找到了核心竞争力,你才能在这个不断变化的环境当中以不变应万变,找到自己的位置。

2. 产品经理的定义

我们先从产品经理的核心能力,也就是从产品经理的定义开始。

我自己是比较幸运的,在2017年有幸能加入滴滴,和俞军老师一起在O2O行业的一些复杂场景下进行了很多产品实践和探索。

我们定义到产品经理是:

以用户价值创造为工具,打破旧平衡,实现新的商业价值分配。

这里面有两个关键词:以用户价值创造为工具、新的商业价值分配。

企业和用户之间是产品和产品经理,产品经理以产品为媒介来实现用户和企业之间的价值交换。

也就是说:企业给用户提供用户价值,从而收获应得的那部分商业价值。

3. 产品经理核心能力

1)用户洞察

首先我们要去理解用户模型,才有可能在某些场景下去发现用户的痛点和诉求,然后去设计出相应的解决方案。

2)深度思考

产品经理最核心的工作是决策和判断,面对越复杂的决策,产品经理能创造的价值就越大,越复杂的决策越依赖于深度思考,也就是思考力。

3)沟通协作

很多PM会忽略这点,这点对于越高阶的PM越有用,对于越大的公司重要性就会越高。

二、如何去构建产品经理的核心竞争力

1. 用户洞察

1)案例

从一个小案例入手:我们来看一个产品,如果从这两张来看,能不能发现产品设计有什么问题?

接下来,我把电脑放到了支架上,这个时候发现问题了吗?

对,它中间没有那个凹槽,所以我每次把电脑合上再打开的时候,都把先把电脑推开,然后再把它掰开。

这就是非常生活化的一个例子,我们做产品经理不仅仅是做线上的产品。

什么叫用户洞察?

就是你能够在一些场景里面去发现用户的潜在诉求。

有些同学看到第一张图,就发现了问题在哪;有些同学看两张图的时候,发现了问题;有些同学可能看到第三张图的时候,知道问题在哪儿了。

还有些同学,他用了产品之后都觉得产品没问题。

——这就是对用户洞察的不同敏感度。

2)需求、用户和用户价值

  • 需求有三要素:在某个场景下,某一群用户有什么样的痛点和诉求;而不是用户有什么样的诉求,一个好的PM应该有这种直觉。
  • 需求被场景切割了用户,用户不是自然人而是需求的集合。拿微信来举例,微信支付在一些场景下满足了用户某些诉求;视频号又在某些场景下满足了用户的诉求。
  • 价值主要是指效用,效用是欲望的满足,比如我口渴了,喝一口水就满足了我渴的欲望,对我产生了效用,所以用户价值是由主观效用决定的。同样的东西对于不同的用户,它价值是不一样的。
  • 用户价值=新体验-旧体验-切换成本。

3)理解用户行为的背后

用户是带着一定偏好和认知的,举个例子:有个成语叫望梅止渴,望梅为什么能止渴?一个小孩,如果他没吃过梅子,你把这个梅子形容的天花乱坠,他未必会产生效用。

所以他一定是带着偏好和认知,在他渴的这个情境下,通过他的感知和解读以及一系列推演,形成一个期望效用,我希望这个事情对我会怎么样。期望效用最终使用户产生一个行为,这个行为的结果就是使用的体验。

4)一些实践case

2019年我来了滴滴国际化,要关于某个国家产品战略做一个制定。1月份的时候,恰好碰上了战略会,刚过来的时候什么都不懂,我们就去了趟巴西。

为什么说用户比较重要?

如果我不知道用户是什么样子的、什么场景,我根本没法去做出判断,更别说规划了。

但是,当我实际去体验产品,去做一些用户调研之后,我发现和竞品的功能维度信息对比,我们大概只有对方竞队的百分之六十左右的功能。

所以我们当时定义的产品战略是:追齐,花一年的时间去追齐,到2020年我们又调整产品策略。

进一步讲一下场景,在巴西这个国家里面,大部分的司机都是双开的,他同时接我们的订单还要接我们竞对的订单。在这个场景上,我们就发现了一个机会点:

在这个场景上,因为他会经常去切换APP,我们就做了一个悬浮窗,当用户在用竞对的APP的时候,有一个快速的入口,他点一下就能回来。

这个功能对于当时的场景和用户价值的创造还是非常有帮助的,对业务数据也是比较有帮助的。

在巴西这个市场里面,巴西用户跟中国用户还是非常不一样的:中国用户是比较含蓄的,巴西人比较奔放。我们看订单曲线,早上是第一个峰,中午是第二个峰,晚上是第三个峰,和我们的很不一样。

因为他们中午吃完饭,要跟同事一起吃饭喝咖啡,晚上要去聚会,所以他们有非常高频的聚会同行的场景。

5)如何提升用户洞察?

尽力去热爱/好奇心

分享一个前辈几年前的微博:

他说:作为产品经理,我有几件事情在过去、现在以及将来一定会一直做下去的:调研竞品、画原型、写产品方案…

对于用户洞察其实最重要的一点是去热爱、去保持好奇心。只有这样你才有充沛的精力去做用户调研、去看用户反馈、去体验疯狂的体验竞品、去做数据分析。

这个前辈是32岁的时候转行做了产品经理,今年已经40多岁了,但是他还在做产品经理,用非常大的热情在探索这个领域。他也多次创业,做得非常好,是给了我非常多的输入的一个产品前辈。

同理心/多了解自己

可能很多人说,我对自己还不够了解吗?其实人真的是一个非常复杂的动物,我觉得我对自己了解,可能了解的是非常少的。你能够很好的了解自己,就相当于打开了你去了解别人的一道门。

2. 深度思考

在我工作几年后,我意识到自己的行动力没啥问题了,但是在思考上还是有不足的。体现出来就是:我对于一个复杂的事情能不能一针见血的找出它的关键问题或者问题的本质,然后提出一个解法。

1)怎么去定义思考?

我自己之前尝试过去定义,但是一直没有找到合适的方法,没有找到满意的一个定义,后来看了一本书《为什么学生不喜欢上学》豆瓣评分非常高。

思考是什么?

思考是将周围环境或长期记忆中的信息,在工作记忆中去处理或者重新组合。

这里面有几个要素:第一个是环境的信息,第二个工作记忆,第三个长期记忆。如进行类比的话,可以类比成一个计算机:

工作记忆是什么?

——内存条

长期记忆是什么?

——硬盘

环境信息是什么?

——可以理解成输入或者是一次任务的调用。

我们的工作秩序是非常小的而且是不能扩容的,所以文字的出现极大的促进了思考的发展。事实性的知识对于思考至关重要,有些事情如果你都不知道,这是一个非常陌生东西,你要去思考它背后的本质其实是非常难的。

2)思考是反人性的

我今天讲讲深度思考是因为PM核心做的事情就是决策和判断,思考为什么是一个稀缺的资源?

因为思考是反人性的,人生下来的目的是生存和进化,不是思考。

有一本书叫《思考快与慢》,作者是丹尼尔·卡尼曼,2002年诺贝尔经济学奖获得者,他提出了系统一思考和系统二思考。

系统一思考,是无意识的思考模式,反应迅速、依赖直觉、耗能少,符合我们进化的要求;系统二思考,是有意识的思考模式,理性、精确、慢、耗能多。

从进化的角度来说,我们更加需要用系统一思考去减少能量的消耗,这就是为什么大部分同学会依赖于系统一思考。

这里举一个例子:我确定给你8000块钱和90%的概率给你10000块钱,你会选哪个?

大部分人会选择确定性的8000块钱,但是理性的角度来看应该选择第二种,90%的概率给你10000块钱,它的千万值是9000块。在不同的场景下,对不同的人来说,他的选择也会不一样,没有绝对的。

3)我理解的思考的路径

逻辑思考:归纳和演绎

这里讲的不是大家不懂逻辑,而是能不能直觉地利用系统二去思考。

大前提是:如果我知道飞机什么部位容易被击中,我就会强化该部位;小前提是在返回来的飞机中,统计结果是机翼容易被击中,所以结论是应该强化机翼。

实际上,大前提和小前提是冲突的,因为还有部分飞机已经坠毁了,它有可能是被击中了前面挡风玻璃。所以关键问题不在于逻辑本身,而在于是否调用逻辑思考以及对于隐藏条件和前提的忽略。

这句话我用过很长一段时间,后来我去查这个原文的时候,发现这句话其实翻译错了,黑格尔的原话是:存在是合乎逻辑的。

批判性思考:哥德尔第一定律

一个逻辑自洽的体系必然成了一个边界,使逻辑不自洽,也就说这个世界其实没有绝对的事情。

结合一些事实来看,收入是司机的核心诉求,我问了PM这个问题:同样旅程的订单,是我们的收入高还是竞对的收入高,他说我们的收入高。

我们C端体验和竞对是存在差距的,但这个差距没有到非常夸张的地步,所以通过这些推导出来,双开司机他应该偏好99的也就是我们的订单。

对于极致理性的司机,他理想的行为模式应该是什么样子的?

早上出车我优先应该打开99,如果没有订单了,这个时候我打开两边同时的订单;如果两边同时来单,应该先去99的订单;如果没有单,弄完了竞品的订单之后把它关了,再打开99的订单。

但实际上这是一个理想的行为,最后我们结合用户场景形成的判断就是:如果这么做的话,司机是要付出比较多的心力成本的。

尽管我们同样的订单比竞对高,但对司机来说可能就7%的涨幅,所以在心力的成本和7%的难以被感知的收益之间,司机很难做出理性的行为。

系统性思考:第一性原理

如果在一个错综复杂的系统里面找到关键的逻辑链,二八原理大家都知道,怎么去找到关键逻辑点,然后定位问题的本质。举个例子:我们竞争态下的交易市场剖析,在这个市场里面我们面临的问题就是——成交率和低价怎么做取舍。

为了方便大家理解,我举一个例子:

我们先来看对于拼车的认知框架应该是什么样的:

拼车的核心是解决折扣、规模和效率这几个要素之间的权衡,我这有个拼车的飞轮:首先我们要给乘客折扣,提升乘客的拼车意愿,把规模和密度拉升起来,然后我的交易效率会提升,成本会降低。

这个时候,我有更多的钱来给折扣,还要分一部分给司机。所以这个系统为什么复杂,是因为它的要素会相对多一点,它是互相制约的。

这里面核心的问题是什么?

第一个是价值创造,就是你怎么样去提升拼成率和拼成质量,降低成本,提升效率,这始终是我们的一个非常大的制约;第二个是价值分配,我拼成的这部分收益,什么时候给乘客?什么时候给司机?我该怎么给能达到司机、乘客、平台三方都满意?

今天我要讲的是价格分配的问题,我们有三种计价模式:

第一个:司乘均一口价,平台以低于快车的固定take rake提成。

这个是我们最开始的交易模式,司机收入按实际产生的价值分配,司机承担拼不成时的风险,拼成的价值由司、乘、平台三方获取,这个计价模式的主要问题是什么?

——司机风险规避,就是拼成的时候觉得挺好,拼不成的时候觉得收入低,不愿承担风险,乘客不愿意拼成。

第二个:计价模式是乘客一口价,司机以快车价格实时计价。

在这个模式中,司机收入按成本获取,平台承担拼不成时的风险,拼成价值主要由乘客和平台获取。所以经常出现的一个问题就是,司机抱怨拼成时平台抽成高,是因为他看到的是拼成的那部分订单,而拼不成的时候平台是会承担这部分的风险的。

第三个:计价模式就是乘客两口价,司机以快车价格实时计价。

司机收入按成本获取,乘客承担拼不成风险,拼成价值主要由乘客和平台获取。这里存在的问题是:司机抱怨拼成时平台抽成高,乘客想拼成,但平台拉新能力弱(因为两口价要求用户能接受最高价)。

这个问题应该怎么解?

在不同的约束条件下、面对不同的目标时有不同的解法。

在2018年上半年的时候,我们整体面临的情况是供大于求,而且我们也有增长目标,所以这个时候我们做了一些调整,把价值向乘客做倾斜:我们把司机的基础计价调低,然后给一个拼成奖励,也就是多拼多得,意味着更好的价值分配。

同时给司机一个开关,要不要拼车由司机自己决定,选择也能创造价值;在乘客端要给更多的折扣,同时把体验阈值做了一个调整。最后,就形成了一个对司机、平台、乘客三方都有利的一个循环——这是在这个目标体系下的一个解法。

到2018年下半年的时候,供给关系发生了变化,变成供不应求了,我们的核心问题变成了:怎么样去满足平台现有的这部分用户的需求。这个时候,价值分配要向司机端做倾斜。

这时候我们做了一个解法:乘客端用两口价,拼不成的时候,你可能要付一个跟快递费差不多的价格;对于司机而言,因为要把价值分配给他们,所以我们做了一个倍率计价。

在拼成的那一段,给价格乘以一个倍率,既能提升司机的收入,也极大的提升了司机接拼车的意愿。所以在司机、乘客、平台之间,又达到了一个新的平衡。

4)如何去提升?

这里面最重要的还是刻意练习:

从逻辑开始

大家可能觉得我逻辑没问题,但是你有没有将你系统二的调用思考作为直觉。我相信大家的逻辑推理不会有问题,只是怎么样直接去用并且能够在批判性思考这块找到一些谬误。

凡事问3到5个为什么

为什么,这是问题的本质。

有一种训练方法,就是准备一个备忘录,每天问自己十个问题,然后你不断地在十个问题里面去做解法。过段时间再回过头来看这些问题的解法,你可以拿着这些问题和别人讨论补充。

复杂业务实践

系统性思考,是需要复杂决策的持续训练。

3. 沟通协作

怎么定义沟通?

关于这个问题,我在美国一本很经典的教材《沟通艺术》里面找到了。沟通,是指在不影响关系或关系变好的情况下去达成目的。实际上,我们在做一个事情的时候外界有很多不一样的声音,那我怎么样让大家去达成一致?

把人的脑子比成一个黑箱,从输入到输出有几个影响的关键要素。

1)不同的输入

当你跟一个人去讨论一个事情的时候,你要保证你们聊的事情在同样的背景之下。所以你要去搭建一些沟通的机制,确保我们的信息对称,确保输入一致,这是非常关键的一个事情。

2)不同的利益诉求

统一目标很重要,如果目标不是你这个维度能拉齐的,那老板就要去做,因为最终这个组织里面肯定会到一个lever上面,目标要是一致的。

3)不同的价值观

为什么那么多公司要去强调组织文化,大家有共同的价值观了可能就更容易去形成一样的决策。

三、关于方法和方法论

前面讲了很多关于思考和实践的东西,其实总结起来看的话,是需要将阅读、思考和实践三位一体的。

方法论是学不到的,你学的只是方法,只有在实践当中内化成自己的才能叫方法论,所以我觉得方法论是没法学到的,只有在实践里面才能得到。

除去热爱和好运气,对我产品经理影响最大的两个因素,第一个是自信,第二个是自律。你知不知道自己的问题在哪?如果知道了,你有没有动力和自律去针对性的刻意练习?

产品经理,是一种生活方式。

你怎么样去认识自己,认识他人,最终去认识这个世界。

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分享嘉宾:肖勇,滴滴国际化产品架构师

本文为【2020北京产品经理大会】现场分享整理内容,由人人都是产品经理运营 @Emily 整理发布。未经许可,禁止转载,谢谢合作

题图来自大会现场

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  1. 滴滴全员都是俞军产品方法论的影子👀

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    1. 一个公司一套模式的 成功了就是好的值得学习的

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  2. 好文

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