销售的本质是把钱收回来

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销售销售,看似只要把东西卖出去就好了,但更重要的是,能够把钱收回来,还要快速将钱收回来。回款能力,实际上是企业的话语权和议价权。

1944年,欧洲前线战事出现了严重激化,英军统帅蒙哥马利发现自己这边的伤亡加速上升,特别焦虑。

怎么才能减少伤亡呢?

部下建议,因为德军火力太猛,飞过来的炸弹密不透风,只要压制住对方火力,就能减小伤亡。不久,美国援助的大量重型武器相继投入战场,德军火力被压制住了。可是,英军的伤亡状况没有任何缓解。

部下再次建议,因为德军太过顽强,持久的高频率交火,所以伤亡降不下来。后来,英国美国空军重点打击德军补给线,消耗对方的战争潜力。可是,英军重大伤亡的状况仍在持续。

后来,一个战地护士建议蒙哥马利,只要及时给受伤士兵输血,很多伤亡就可以避免。

丘吉尔立刻动员后方的英国民众献血,快速送往前线,然后建议将美国援助的部分弹药,改成了食品、药品棉布。效果很快显现,哪怕激战不断加剧,英军的阵亡情况相比之前大大缓解。

严酷、混乱的战局当中始终有一个清晰的判断——有效做一两次输血,可能远比火力弹药更有价值。

一个公司的流动血液就是销售现金流,注意是销售现金流(贷款或者吸引新的投资也能带来现金流,但这是有极限的)。

销售的本质不是把货卖出去,而是把钱收回来。

美国证监会(SEC)数据显示:每4家破产的美国公司中,有3家是盈利的,只有1家是亏损的。

是的,你没有听错,盈利的公司也会破产,而且概率很大。

2008年金融危机期间,美国一些看上去经营得还不错的公司,陆续向联邦法院申请《破产法》第11章的破产保护。不过从利润表上看,这些公司一直在盈利,产品质量也不错,客户也没丢失。

我听一个资深互联网创业者说:

你以为互联网公司之间的竞争,是拼AI(人工智能)技术,拼用户体验,拼商业模式?拼的都是资金链,甚至,就是掐准对方资金链的弱点猛攻。

你自己创业过,就会明白世界上的利润有两种:一种是账本上的利润,一种是银行户头上的利润。

3/4的盈利公司都可能破产,就是因为账本上的利润很多,银行户头上的利润很少,东西卖出去很快,钱收回来特别慢。

其实,这是普遍现象,全球都是如此。

因为有竞争、东西不好卖,卖家往往会允许买家“赊账”,允许买家在购买产品30天、90天甚至180天之后再付账。

新加坡的国家信用等级、商业信用环境指数,至少能排进世界前5。但新加坡企业的已达90天应收账款,尚且有40%以上无法如期收回。

一个很有意思的调查发现:一家公司的销售部门每天想得更多的,是绩效增长问题;但是CEO更多担心的,却是企业生死问题,就是将钱收回来的问题。

所以,销售的第一核心环节是收账,第二才是卖东西。

为什么销售把钱收回来那么困难?

根本上讲,这是议价权问题

互联网商业的议价权之争,更多是平台与供应商之争。平台往往处于强势地位,但随着区块链技术的迭代应用,传统的格局可能被打破。

基于这一认知, 议价权之争可以分为三层境界:

一、赚了账期,就是赚钱

现今有一个电商平台崛起很快,用户规模连续几年都是100%-300%的增长,APP上卖的东西不可思议的便宜,几乎就是国内的最低零售价了。

外界以为这是平台补贴,但是补贴几万用户可以,补贴千万甚至过亿的用户,就没这么简单了。很多电商平台,主要不是卖东西赚钱,而是“赚账期的钱”。

举个例子:

有电商平台进货5亿元的雀巢产品,15天卖完,消费者大多是货到付款,是0账期的。

但供应商(雀巢公司)与电商平台商定的账期是60天(可能更久),就等于供应商的5亿元货款有45天趴在电商平台的账户上,电商平台可以将这些钱进行投资,用钱生钱。

如果现金流管得好,即使卖货是赔钱的,但投资赚钱,利滚利、钱生钱,也能实现整体赚钱,甚至赚更多。

电商平台“赚账期的钱”主要是三个步骤:

  1. 补贴用户,做大用户规模和销售流水;
  2. 平台的用户规模特别大,而且增长迅速,平台就有了更强的议价能力,跟供应商谈判时,更多压低价格、拉长账期;
  3. 低价产品吸引更多用户进来,平台销售流水大增,加上账期拉长,有更多现金流水趴在账上,投资赚的钱更多了。

多年以前,沃尔玛(WalMart)、好市多(Costco)就有50%以上的利润源于(资金链流水)投资赚的钱,京东商城也早已规划提升投资收入的比例。

这个层次上的议价权之争,供应商大败。

二、零账期,让顾客尽快把钱花光

基金经理在评价上市公司的时候,特别喜欢那些有很多预付款的上市公司,这种公司凤毛麟角,处于食物链最顶层。

比如,贵州茅台是真正的强势品牌(也是A股市场的第一蓝筹股,长跑冠军),因为茅台产品不仅是0账期,而且要向茅台订货,得先交钱,支付一大笔预付款。

这是供应商层面的一次罕见胜利。

在职业投资机构看来,更多预付款,是一个公司强劲现金流的显著标志。有实力收预付款的公司,都是销售完成之前,钱已入账。

你要是做过销售,就能深深体会0账期的好处。要账的成本是很高的,有时为了一笔欠款要出差跑好几次,把要账的人力、差旅、时间成本算上,消耗在回款环节上的费用,甚至可能吃掉大部分利润。

有人做过一个经验性的统计,国内回款难度最高的三个行业分别是咨询、广告和汽车。

这里,我以汽车行业为例:

一笔钱要进入造车行业,至少要经过6个环节才有回款:前3个环节是找专业人士设计产品、制造样车、投入量产(这往往要大量贷款,汽车公司普遍负债率高),后3个环节是进入流通渠道、进入4S店、接触消费者(欧美汽车公司还有专门的汽车金融部门给消费者贷款)。

造车行业这个“投钱—回款”的链条太长了,几乎是一个现金流黑洞。

而埃隆·马斯克造车的最大成就,就是捅破了这个现金流黑洞。

用“网红”的方式造车,是颠覆传统的,这里面有3个关键点:

  1. 埃隆·马斯克自己就是网红,自带IP和流量,不仅广告费省了,还能发动“众筹经济”收预付款。车还没造出来,用户就开始付钱了,在美国,用户定金特斯拉Model 3只要1000美元(在中国是10000人民币),特斯拉Model S众筹款是5000美元。
  2. 马斯克在研发和制造电动汽车时,真正的高明之处不是简单让顾客掏预付款,而是开放了用户参与设计的可能性,并且让用户能够分享到一些投资的收益。
  3. 用户有很大的选择权,自己配置自己的汽车,对于用户喜欢的选项,特斯拉会在第二个版本中将它们变成标配。在特斯拉Model S上市后的六七年里,它的版本迭代都是这样进行的。

这个层次上的议价权之争,网红产品往往有很多颠覆传统的地方。

三、谁来制定规则

议价权之争的最高层次,是谁来制定规则。

近期,有人专门研究了“美国的网红产业是怎么输给中国的”,或者干脆就是“美国的网红产业是怎么垮掉的”。

核心原因就一个:平台太过强势,完全主导了收钱付账的规则,压垮了自媒体人(或者内容供应者)。

美国盛产网红最多的平台是视频网站Youtube,原先Youtube要获得更多好的内容,就需要一些网红或者KOL发声、聚拢流量。

可是现今,像优酷、YouTube,内容的消费者早已变成了生产者、供应者,几乎是全民生产内容。而Youtube平台专门开发了AI程序,精准、快速筛选出好的内容。

2018年,YouTube做了一个非常要命的调整:原来要从YouTube的广告上分成,只需要达到视频有1万次观看就可以了;调整之后,现在的要求想分成必须有超过1000个粉丝,并且在过去12个月内有4000小时的总观看时长才行。

以前,美国的自媒体人(或者生产内容的公司)要赚到钱,主要障碍是账期太长,现今则是收入和现金流完全捏在YouTube平台手里,随时可能青黄不接。

欧美国家的很多腰部及以下KOL,因为难以达到YouTube的门槛而没有收入,几乎是白给YouTube打工了。

相比之下,中国的自媒体人和KOL处境要好得多。

国内光是视频平台就有爱奇艺、优酷、腾讯、B站等,短视频平台还有抖音、快手、微视;就连微博和今日头条,也都在全力做视频内容的分发。

变现方面,中国的自媒体人和KOL也不必受制于平台。像网红直播带货,还有阿里热捧的“文娱+电商”模式等,变现方式多种多样。

这个层次上的议价权之争,中国自媒体人(内容供应者)几乎赢得了世界上最好的生存环境。

四、结语

能多快将钱收回来,是销售的核心关键,这取决于你的议价权有多强。

硅谷著名投资人彼得·蒂尔就说过:

成熟的商业经营,很大程度上,就是在经营你的话语权、议价权和制定规则的能力。

至于如何尽快将钱收回来,如果你不能与客户形成对等的关系,也没有别的更好办法。

这不是信用问题,是交易规则谁说了算的问题,这当中要有策略突破和战略突破。

1. 策略突破

有投资人评价很多中国公司,就是没有话语权、议价权。

因为这些公司一单一单地销售,消费频次低。中国公司大多如此,就是死磕大客户,因为大客户的利润高。但代价是,你不断丧失话语权、议价权,账期、交易规则都是对方说了算,资金链就会非常不稳定。

资本市场对那些特别依赖少数几个大客户的上市公司,一贯是保持警惕的。

尽管你的收入、利润有了,但现金流变得脆弱,就是活儿干了,钱不能很快收回来,这背后潜伏了各种隐患。

相反,有些利润暂时不高的上市公司,比如美团、拼多多等,因为有巨大的现金流,反而会有很高的估值。

这些公司上市之前,大范围地烧钱扩张,但投资人愿意等,因为这些领域有大量的现金流,烧掉的钱早晚会赚回来。

如果你经营的市场本身没有太大的现金流,就会非常尴尬。比如有个App叫墨迹天气,用户量非常大,但这个市场里没有钱,大家看天气是刚需,但没有人在里面花钱。所以,始终没找到流量变现的方式。

策略突破的关键要点就两个:

  1. 多大程度上依赖少数几个大客户,决定了你的盈利品质;
  2. 你的利基市场(主要利润来源)本身有多少钱,是不是流水充沛。

2. 战略突破

我的建议是:一个一个经营客户是必要的,但更重要的是主动经营一片收钱比较快的市场

最初公司主要服务那些大品牌客户,但这些大客户回款周期长,给公司的现金流造成很大压力。

同时,我始终坚信数量众多的中小企业具有最广大的需求,向他们提供高性价比的社会化营销服务、让他们能够赚钱活下去,是十分有意义的,还能打开一片新的市场。更重要的是,中小企业客户一般能更快支付账款,这对公司的现金流大有好处。

美国流媒体巨头Netflix(奈飞)也有类似经历。

曾经,Netflix主要业务是租赁DVD,每一单生意你都要准备一份DVD光盘、支付一笔快递费。这个市场是很折磨人的,因为钱都压在这些实体环节了。

在2006-2007年期间,美国互联网界发生的最大变化是,美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍还多,Youtube也横空出世。

Netflix直接转型做线上影视内容输出,收会员费,逐渐退出DVD租赁业务。坚持了6年左右,Netflix几次徘徊在生死边缘,终于在2012年转型成功,Netflix的现金流大部分来自于线上的会员费收入。

Netflix冒险打开了一片收钱比较快的新市场,成功完成转型。

如何改善你公司的现金流?

从根本上讲,就是逐步改变你公司的现实处境。

经营一家公司不比做好几单生意,不是东西卖出去就OK了。更重要的是,经营你的话语权、议价权和制定规则的能力

 

作者:IMS李檬,公众号:李檬(ID:imslimeng)

本文由 @IMS李檬 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 大到茅台,小到街边的小商铺无一不是在经营话语权,即使是小商铺也普遍会拖欠货品帐期,供应商需要看脸色“讨帐”

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