7000字拆解 ▏7-Eleven如何「站在顾客角度思考」创新

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编辑导语:目前,市场上有各种各样的便利店,而7-11在创新上是领先于其他便利店的,很多我们熟知的创新都是从7-11兴起的。其实,7-11的品牌营销离不开一个宗旨:站在顾客角度思考。作者以7-11为例,拆解其是如何站在顾客角度思考并创新的,我们一起来看下吧。

世界上只有两类便利店:7-Eleven便利店和其他便利店。

我们所熟知便利店各种各样创新,大部分由7-Eleven首先推出:

24小时营业(1975年)、终端机订货(1978年)、牛奶共同配送(1980年)、引进POS机(1982年)、水电代收(1987年)、使用敞开式冷柜(1994年)、推出虚拟购物代收费用(1995年)、安装ATM机(2001年)、安装多功能复印件(2004年)、发布自有品牌(2007年)、24小时处方药(2009年)、推出宅急送(2012年)…….

这些层出不穷创新的根源,来自于7-Eleven创始人铃木敏文的核心理念:“站在顾客角度,而不是为顾客着想”,进而形成了7-Eleven几十年的零售哲学并渗透到血脉——「站在顾客角度思考」。

更深入地研究7-Eleven的零售哲学,就会意识到:第一,这样的零售哲学并没有被时代局限,即使在当下也具有非凡的价值;第二,这种零售哲学本质是一种创新逻辑,研究7-Eleven的零售哲学,就是研究品牌的创新逻辑。

一、「站在顾客角度思考」创新的底层逻辑

「为顾客着想」——就是发现顾客需要什么,尽自己最大努力去满足顾客需求,假如你不能满足的话,必然有竞争对手可以去满足。这种思考本质是站在企业的角度,人话讲,就是“有一种冷,叫妈妈觉得我冷”。

「站在顾客角度思考」——默认为顾客不知道自己需要什么,需要站在顾客的处境&场景去洞察,寻找可能的需求,并且通过不懈的行动,提升自己能力去实现和创造出来。从这点来说,出发点是用户的角度,目的是为用户创造价值。

「为顾客着想」和「站在顾客的角度思考」,虽然看似大同小异,但「为顾客着想」终究是以自己为中心,为当下服务;而「站在顾客立场」思考,则跳出了“自己”的局限,为用户创造新价值,为未来服务。

我们来逐一拆解「站在顾客角度思考」创新的底层逻辑:

1. 底层逻辑1——顾客不知道自己想要什么

「为顾客着想」默认顾客知道自己需要什么,开启用户表达的窗口(定量定性调研),理所当然就会发现需求或是未被满足的需求。

「站在顾客的角度思考」默认用户不知道自己需要什么,需要通过场景代入,深度访谈,观察研究,洞察洞见,从而创造想法,驱动行动,这里有三个隐藏假设:

  • 现实生活中并不存在「理性经济人」(即根据自己理性分析购买产品)。
  • 消费者往往「言行不一」,他们描绘不出自己心里想要的产品。
  • 大部分消费者都不知道自己的需求,只有亲眼看到具象的产品,才能觉察自身的潜在需求。

“消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西”——乔布斯

现在是顾客自身提不出明确需求的时代。POS系统提供的是「顾客昨天」的数据,并不能自动总结出「顾客明天」的数据——铃木敏文

创新示例1:持续进化的“便利”

7-Eleven不断的重新定义自己:以“贴近顾客生活的商店”为核心,首先是「近距离便利」,并在基础上延展出“生活基础设施”;发展实践中,又形成了“生活据点”和“生活支援基地”的新角色;直到现在的「生活解决方案」。

  • 从ATM机到金融服务——在90年代很多顾客调研问卷中都谈到“希望能在便利店里增设ATM”,常规做法,放入ATM即可。但是7-Eleven深究,顾客期望从ATM中得到什么服务?存取款?支付款?转账?金融服务?……1987年,7-Eleven在业界首创了代收水电等公共事业费的服务。因为那个时候的日本人每个月都要专门赶到金融机构支付各种公共事业费用,而一般这些机构周末都会休息。
  • 精选食品——进入2000年后,单身人士、老年人、全职女性人数不断增加,他们不愿意去超市购买生活必需品,就近购物的数据大幅上升。为此,7-Eleven精选食品种类,提供配菜产品,即不用去超市,在便利店也可以购买烹饪食材。
  • 晚餐定制——各个店内油炸设备自制的土豆饼和炸鸡等即食食品在傍晚呈现出了良好的销路,7-Eleven发现购买者大多是40~50岁的家庭主妇,这意味着顾客追求的便捷性又延伸对晚餐的需求。因此除了提供食材,7-Eleven提供3000多个品牌的红酒预订服务,下单后的第四天即可前往指定的便利店收货。
  • 多样的送货方式——当7-Eleven刷新为「生活解决方案」,“便利”的深度和广度得到进一步 深化。即使一个送货,也进行严格的分类:针对弱势群体(老年人等)的专属送货,移动零售的安心送货,传统快递的轻松送货。

想象一下,如果仅仅是研究数据和满足顾客的需求,如何能发现水电费费用支付服务?精选配菜服务?3000种红酒的选择场景?根据人群定制的送货形式?

创新示例2:更便宜的产品or自有品牌一定更便宜?

任何市场调研或者「替顾客着想」都表明:顾客希望更便宜的产品,或者是自有品牌一定应该便宜;「站在顾客的角度思考」则不同,以食品为例:

思考1:顾客首先购买的是好吃。好吃,是任何食品的基本前提,持续不断打造好吃的产品才是努力方向,而不是便宜。只要我们比其他品牌好吃(料好,量足,新鲜),为什么就不能更贵呢?

思考2:在日本长期经济不景气的时代,很多顾客虽然没有钱,但经历过美好的时代,需要 一种小确幸,也就是小小的快乐感,哪怕价格稍微贵一点,但是如果足够好,作为载体,是对自己辛苦的一个犒劳,来重忆曾经的美好感受。

思考3:比起价格,产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。

比如“鲣鱼汤汁”(关东煮、冷面、炖菜等里的汤汁),采用赤道附近的渔场,以含脂量的鲣鱼干,刨成薄片,海带浸泡,再用一天的时间熬制成汤汁;特别的,7-Eleven考虑到日本各地不同的口味偏好,在海带与鱼的选取上结合了地域特色,严选当地居民属性的材料。

这样的“汤汁”一经推出,热卖程度毋庸置疑,很多顾客从家里面拿着锅碗瓢盆去购买,他们买的可能不止是这一碗汤,而是家中难以实现的那段美好的味道。

这种美味在调研中一定不会体现出;这种食品的价格自然也不会低。

换一个角度,顾客需要什么,取决于我们用什么思维方式来思考,而不是顾客思考的方式。

注意1,用户洞察&洞见不是消费者定量调研与座谈会。

注意2,数据并非现象本身,数据最基本的用途是代表现象(模拟现象),甚至是过去的现象,数据是无法展示现象背后的价值。

2. 逻辑2——现在需求VS还是未来需求

因为顾客不知道自己想要什么,所以「替顾客着想」仅能发现当下的需求或者解决目前的痛点;「站在顾客的角度思考」是从未来的角度思考当下,核心是寻找、探索和满足顾客明天的需求。这也有3个隐藏假设:

  • “喜新厌旧”是消费者永远的心理特征。
  • 新消费时代的用户购买的不仅是一个个产品本身,而是引发的生活改变; 对于很多产品来说,顾客并非不愿意购买,而是没有一个合理的购买理由。
  • 从未来角度思考明天,还有一个彩蛋奖励,就会调动出员工/店长的积极性,持续涌现出“我想要变成那样”、“应该这样做”的各种创新。

“过去的需求”会化成销售数据,“喜新厌旧”是消费者永恒的心理。所以,我们不要根据过去的市场需求瞄准射击,而是要在不知道未来市场需求的情况下,根据创建的假设进行“盲射”。——铃木敏文

创新示例3:单品管理

以7-Eleven赖以成名的单品管理。其创新的商业模式,甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”(“单品管理”日文发音)。

大部分品牌单品管理,无非就是站在历史经验的延长线上,根据前几天的报表,在门店备足顾客所需的畅销产品,剔除滞销产品,以此提高订货准确度。

「站在顾客的角度思考」则不同,7-Eleven的员工需要每天进行“单品管理”:前瞻假设–实践执行-验证结果。

  • 前瞻假设。产品订货以前一天的销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客心理,并以此为基础订货。
  • 实践执行。每一位店长为每件商品“量身定做”一套销售计划,积极地采购,大胆选择显眼位置陈列;店长们还要思考如何以产品为媒介向顾客传递信息,让他们速迅找到购买产品的理由,产生共鸣,以“推荐精品”的自信向顾客宣传,引导他们购买。
  • 验证反馈。最后再通过当天的收银结算精确掌握销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的假设-执行-验证。

从未来的角度出发,激活员工群智的力量,创新自然喷涌而出。

3. 逻辑3——关注竞争VS还是专注进步

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求。——铃木敏文

铃木敏文认为,品牌真正的竞争对手并不是同行,而是瞬息万变的顾客需求。“当今的市场竞争是跨领域竞争,竞争对手会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身”。

7-Eleven严禁员工到同行公司考察,目的就是,期望每个人掌握“以不变应万变的视角看问题”,这就是认清谁才是“真正的竞争对手”的视角。

与铃木敏文有同样理念的还有创新之父克莱顿·克里斯坦森和茑屋书店的增田宗昭。

“每天尝试站在顾客的角度,思考如何才能让顾客度过更为美妙的时光,从而不断改善。”——茑屋书店,增田宗昭

创新示例5:再好吃的东西,总吃也会吃腻

「为顾客着想」,东西很美味,顾客应该非常喜欢,我们应该大力推广;「站在顾客角度思考」,东西很美味,顾客应该非常喜欢,但是再好吃的东西我总吃也会吃腻。

  • 曾经的7-Gold黄金面包,价格是7-primal的两倍,上等的原材料,复杂的揉制工艺,上市四个月就突破1500万个,当所有研发者都欢呼雀跃“我们要持续不断地大卖它”时,铃木敏文却说,再好吃也会腻,你们马上要研发新产品。
  • 再如“改造”咖喱粉,即使与第三方供应商身为行业龙头的好侍食品合作,也会将经过了7次试制后的试吃品快递至报名参加点评的家庭,反复进行5次试吃改进,直到得到满意的口感。
  • 针对夏日销量急剧上升的中华冷面与荞麦面等长期畅销商品,每年都会改良其品质,在口味上略加调整,抬高产品的水准。

顾客的期待会悄然伴随着时间而不断升级,以前觉得“好吃”,会变成“理所应当”,最后则终结于“厌倦”。在这样的逻辑下,持续不断的产品进步和创新,让“更期待”持续出现,才能获得新的满足感。

4. 逻辑4——努力满足VS全力满足

7-Eleven在创立时,大家把零售业不景气的原因归结为“消费者更喜欢大型超市”等,而不是转变自己的思维方式和经营策略。其实,当你心里想着“绝对不可能”和“我做不到”时,就给自己的能力设定了界限、范围,并开始在这个范围里搜罗各种“做不到的理由”,从而心安理得地坐以待毙。——铃木敏文

在发现顾客需求后,「为顾客着想」尽自己最大努力去满足;洞察到潜在需求时,「站在顾客角度思考」则通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。

「做最大努力」还是「提升自己能力」去实现,前后两者的结果天差地别。

创新示例6:“这真的是我做不到的理由吗?

以畅销日本的红豆糯米饭团为例。

铃木敏文在试吃红糯米饭团,没有尝到糯米糯糯的口感,发现本应由蒸笼蒸制而成的糯米饭竟然是用普通米饭电饭锅煮出来的。

如果「做最大努力」,多半会继续用电饭煲蒸煮;如果「提升自己能力」去满足,则是引进新设备,力争做出最原汁原味的糯米饭团。

所以,7-Eleven首先投资了专用蒸笼设备,并且由此对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、煮法等所有要素重新研究。最终,诞生出一款不输于任何红糯米饭团专卖店的美食。

再比如铃木敏文吃到已经上线正在销售的炒饭时,发现饭粒黏在一起。究其原因,制作炒饭的工具必须用强火翻炒的中式炒菜锅,现有的工厂不具备这样的设备和烹饪技术。所以这款已经上线的炒饭全部下架,直到通过1年8个月的努力,研发出新设备,改进了烹饪方法,才重新推出“正宗炒饭”。

以“没有相应的设备和能力”为借口,并且妥协放弃的态度在铃木敏文的逻辑面前是行不通的。

「做最大努力」可能让很多创新止步,而「提升自己的能力」则会为创新源源不断提供火力支持。

5. 逻辑5——「相对价值」与「绝对价值」

不能给消费者带来价值感的产品,无法在市场上占有一席之地。我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念,自创立初始从未动摇。——铃木敏文

从价值角度,品牌通过产品/服务向消费者提供「相对价值」和「绝对价值」。

「相对价值」是在与过去和同行的横向比较中产生的;而「绝对价值」注重满足消费者需求的感性价值和理性价值,是在专注进步的过程中产生的附加价值。

如果认可了“真正的竞争对手是顾客需求”,一定会意识到,品牌应该追求「绝对价值」。

巴菲特老爷子也有同样的观点:价值投资,是买有护城河的企业!

这里的价值投资,就是「绝对价值」,就是企业和品牌的护城河。

将追求「绝对价值」作为目标,就会为满足不断变化的需求,主动并持续地增加附加值,产品和服务纵深会不断拓宽拓深,持续领先,持续新鲜,顾客忠诚度也不会不断强化。

以追求「绝对价值」作为目标,独树一帜地创造出自己的特质,“只有我有”、“独一无二”,护城河自然形成。

把追求「绝对价值」作为目标,“竞争对手的出现”甚至是“扩大市场的机会”。

创新示例7:从“家常味道”到“家中难以实现的味道”

如果是提供「相对价值」的美食,那么只要比其他品牌好吃,或者和家里的差不多味道就可以了,而7-Eleven的「绝对价值」则要不断开发出“无法轻易在家里厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出来的味道”。

7-Eleven以各种独创的新品美食,不断刷新顾客的期待感,进而得到持久的忠诚,其他品牌很难学习和复制,护城河自然形成。

创新示例8:为什么顾客愿意在7-Eleven购买同样的品牌和产品。

同质的可乐和Super Dry啤酒,在7-Eleven中没有任何打折促销活动,却位列日本所有零售店销售第一,为什么?

因为7-Eleven提供的是「绝对价值」。他拥有其他零售店很难复制的感性价值, 如熟悉感、亲和力、家人、热情等;也有其他场所无法提供的理性附加价值,如距离、更多小食、小憩场所等。

“价值”是顾客购买的永恒主题,而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同,追求「绝对价值」本质就是永不停息的追求变化。

二、「站在顾客角度思考」创新基础——洞察用户未来需求

「站在顾客角度思考」创新,铃木敏文总结出一套方法“主动思考—大胆假设—坚定执行— 数据验证”。

这一方法的基础和起点是「主动思考」——主动思考用户未来的需求,这也是所有创新的起点。

根据相关资料,铃木敏文洞察用户未来需求有四个基本观点和方法。

1. 内置「问题意识和挑战欲望」两个“鱼钩”

铃木敏文认为现代的信息过于繁杂,如果主动寻找,必然会湮没于媒体海洋中,身心俱疲不说,还难以撷取到真正需要的内容。

正确的做法是,首先让大脑恢复一张白纸的状态,抛却一切思维定势;其次,常常自问“顾客明天追求什么”和“能开拓什么新项目”两个问题,这就是脑海中内置的“鱼钩”。

假如没有这「问题意识和挑战欲望」这两个鱼钩,不带着问题看世界,不论脑海中的信息量有多么庞杂,也无法梳理出自己最需要和最有用的内容。

最后则是,随时随地收集信息。坐车收听广播,到家马上打开电视,出差观察行人,听一听最近又在流行什么,或是有什么有趣的新闻,当大脑接收这些信息时,留在印象中的各种相关内容就会不知不觉地主动“上钩”。

2. 挖掘数据和信息背后的故事

铃木敏文认为数据不是最重要的,数据代表的变化和数据背后的故事才是最重要的,所以他既一力发展信息化管理,又不盲信盲从数据。

在学习和实践的过程中,我看重数据,从数据里挖掘价值,同时也锤炼出了一双不会盲目轻信数据的眼睛,能在第一时间捕捉数据的细微变化,并深层次的思考变化原因,这是因为我理解他人的心理。——铃木敏文

铃木敏文还认为,一个数据(data)就是一个故事,一个故事就有它的时间(when)、地点(where)、人物(who)、事件(what)、起因(why)、 经过(process)、结果(result)、成本(cost)等。

3. 从未来角度思考现状

未来是不可预知的,但却可以用穿越式的思考创造未来,这是铃木敏文洞察未来需求的精髓所在。

放眼未来是,你若能预测出事物未来的发展方向,就要在“将来的时间点”上反思“现状”。想清楚自己现在应该做些什么,再将计划付诸行动。——铃木敏文

洞察用户未来需求的过程,就是不断从未来角度思考明天的过程:如何提高物流效率,如何优化商品的摆放和采购效率,如何应对老龄化的顾客需求,如何应对网络时代的冲击,如何满足不同细分人群取货需求……

4. 用双视角洞察先机

所谓双视角,就是像用镜头的缩放功能看清独木与森林的关系一样的微观与宏观两种视角。

世界上有两个我,一个我是生活中的普通人,另一个我是高于生活的设计师。在创作时要用旁观的视角即设计师的我来审视生活中的我。——7-Eleven的品牌设计师佐藤可士

铃木敏文认为,每个人都应像设计师一样,用双视角看待问题,即以经营者的我(敏锐),来感知生活中的我(带入场景)。

三、铃木敏文一些创新观点

关于顾客需求:

  • “销售一空”,其实是卖方的满意=买方的不满。
  • 卖方的“方便”,就是买方的“不便”
  • “昨天的顾客”所要的东西,不能给“明天的顾客。
  • 我们的敌人不是同行,而是随时变化的顾客需求。
  • 通过“假设和验证”才能听得到顾客的心声
  • 数值数据也是只有站在顾客的立场上看,才能起到作用

关于捕捉未来需求:

  • 实现机遇并不需要特殊的才能,关键在于问题意识和思维能力。
  • 要经常问问“果真如此吗”,要善于捕捉事物的本质
  • 有准备的头脑自然会捕捉到必要的情报
  • 不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值,因为这才是零售业的根本所在。
  • 从客观的角度审视自己,排除“自以为是”的心理
  • 孤立的目标容易变成对数字的追求
  • 不如将“竞争同行”的出现看作机会

关于进步和变化:

  • 读懂世间的变化,无论卖什么都能大卖。
  • 比起“先发制人”,更重要的是应对变化、做到“朝令夕改”
  • 贯彻不好基本原则的话,也做不到应对变化
  • 大家都反对的事大多会成功,都赞成的事一般都会失败
  • 人本能地会抵抗“改变”

关于执行:

  • 说“做不到”之前,先想想“做不到的理由”是否成立
  • 妥协即是终结。

参考:

  • 铃木敏文《零售的哲学》、《想法1:突破成长的烦恼》
  • 本多利范《零售的本质》

#专栏作家#

品牌猿,人人都是产品经理专栏作家。公众号:品牌猿创(ID:brand-yuan),新商业生态的窥探者,品牌战略顾问,专注品牌创新与进化!

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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