为什么新零售坪效可以高出同行3-5倍

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编辑导语:衡量门店与门店之间的发展水平,一定不止是现有的销售和利润比;门店的面积利用率、销售规模多少、用户成交以及逛店频次,都会决定门店的整体表现;本文作者分析了为什么新零售坪效可以高出同行的原因,我们一起来看一下。

“坪效”的概念是门店每平方米每年创造的收入,坪效做的越高,经营效率也就越高,自然给前端带来的销售增长也会更好。

一、传统零售坪效提升

这里不妨把传统零售“坪效”的概念公式化,我们根据“坪效”的相关因子逐步入手,找到一些合适的切入点来分析。

坪效=线下年收入÷单店总面积

1. 固定分母,提高分子

提高线下年收入当然是最理性也是最直接解决方案,有足够的营业额支持,坪效输出自然不会低。

调整商品结构,增加复购频率:近期的商品动销率是唯一具备合理化的调整参考;有些品类占用面积太多,但是无论是销售贡献还是吸引客流的贡献都很微弱;而有些品类的经营面积则又明显不足,使得消费者没有得到应有的足够多的商品选择权。

因此需要放弃一些销不动的滞销品撤架或低价抛售,增加畅销商品的品种数和品类中的结构比重。

其次增加高频商品和优势商品的比重,例如:生鲜商品、每日必需品,用户一旦形成购买习惯,短时间内很难再改变;用户到店后同样可能会激活隐形购物需求,从而增加更多销售成交率。

增加品类溢价,优化商品客单:适当调整和增加商品捆绑套餐,A+B组合套餐,关联相同品类,建立套餐促销机制,套餐组合购买优惠于单独购买的价格——增加用户的购物决策,而商品销售客单同样也能得以提升。

聚焦主推爆款,爆款拉动引流:线下门店和线上平台同理,都会有一些流量集中的区域。

例如:进出口/逛店必经通道旁的品类货架/堆头展示区域,主力推广地域特色品类/网红热销品类/应季销售品类;更灵活的爆款策略,拉动关联品类以及到店客流。

2. 固定分子,降低分母

线下门店面积之所以说降低,并非压缩空间,而是合理优化,充分利用空间——让每一平方米都具备本身的价值。

店内品类布局优化:当我们根据大数据标准做出品类结构优化后,接下来则需要对这部分品类进行布局的优化。

按销售贡献维度,重点销售贡献的商品一定是多区域露出,扮演不同的功能。

例如:店内入口处,增加刚进店的用户心理购物欲望;店内上下楼梯夹层,很常见的手法,用户在乘坐扶手电梯时随手拿货的动作具备很强的便利性,高动销的商品也增加上下楼购物的冲动。

按品类维度,我们暂且把店内空间划分为店前/店中/店后三个区域,通常高频商品会集中在店前和店后,高频的日百消费品/乳制品/放于店前,满足日常高频用户快速购买决策。

而高频的生鲜肉蛋放于店后,一方面在于生鲜肉类本身需要宰杀或者切片,需要工作台并且尽可能减少店内的异味;其次更重要的在于增加用户从店前逛到店后的路径,逛店路径变长,中途可产生购买的可能性也就越大。

用户逛店路线优化:对于门店而言,能够让顾客很顺畅且不知直觉的在门店中走足够长的线路,增加逛店路径是此时我们需要考虑的点。

店内的通道规划需要合理设计,对于大型商超理想是V字型路线通道,用户通过入口进入V的第一个顶点,在商场内从前端深入到末端,一来一回两趟逛完走到出口。

对于上下多层的商超通常也会采取W字型的路线通道规划,且电梯的安排也在W的顶点,用户需要上下电梯同样需要至少走完一趟——这就是为什么我们在逛商场时经常被绕晕的原因。

人流密集场景转移:周末高峰期作为线下门店的人流高密集流动周期,增加实体在线化数字设备,引导用户减少密集扎堆,减少不必要的面积空间浪费。

引导用户扫码自主收银,扫码购自主付款,减少收银区高峰期排队;利用空间摆放更多冲动型消费品以及客单价较低的爆款商品。

大多数爆款商品货架经常会被围堵,高峰期更是如此;增加可交互式电子大屏设备,用户通过在线查看所有商品的属性信息,了解商品挑选商品并自助称重,同样节省空间。

二、传统零售业和新零售坪效的转型

移动互联网的购物冲击,传统线下门店的获客成本以及支出最大的场地租金成本逐渐加大,单纯的提升线下坪效或许无法满足当前现状!

而新零售转型的核心很大一部分是通过线上线下的科技化应用,优化交易结构、提高效率、突破“坪效极限”。

这里列举目前行业内成功的模型案例,我们试图从案例中抽离出核心方法论。

低频转换高频,高频带动低频:商品的使用周期决定用户购买频率。购买频率越高复购率就越高,被交易的转化率也就更大;反之,低频商品面临的压力就会比高频更严峻。

一台小米手机3000元,一年最多更换两次,当然属于低频商品;但小米之家的坪效为何能在通讯行业做到国内首屈一指的27万/平米,仅次于苹果的40万/平米。

秘诀就在于雷军的低频转高频,高频带低频。

小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品,所有的品类1年更换1次,且每年都会发布多次生态链商品更新和迭代;例如耳机、手环、音箱每年都会变着花样更新。

虽然手机本身是低频消费品,但是将所有低频低客单的附属商品加在一起,逛店和购买次数自然就变成了高频。

细心的用户不难发现小米之家的品类都具备很强的整合性,正如雷军所说,打造一体化智能家居生活;从智能音箱、电视、窗帘、扫地机器人等品类,统一以小爱语音助手和米家APP作为入口管理;给用户的购买连带性非常强烈。这也就是高频带动低频。

智慧生态门店,数字提升效率:传统线下门店基本没有任何数据支撑客流和用户分析,无法从运营角度提供效率提升方案;智慧门店的核心点在于详细记录客流,分析用户数据和提升门店转化率。

智能设备的增加,客流进店后通过WIFI探针识别用户逛店路径,路径以热力图的形式展示全门店的用户驻留情况、客流峰值变化、区域停留时长、逛店整体动线等等信息;有这部分数据对于线下门店陈列/品类展示/线下成交转化都有很大提升作用。

人脸识别数字化分析同样是在智慧门店得以应用,5G通讯的高速发展,对于线下门店移动互联的拓展相当于打开一扇大门;用户进店,通过摄像头捕捉人脸识别,记录并关联已消费的用户,分析用户购物偏好/逛店频次/逛店客单价等数据。

少品种大包装,品类溢价拉升:一旦销售额提高,店均面积不变的情况下,坪效自然能提升;而在有限的客流环境下内提升销售额的另外一个关键因素就在于“客单价”。

Costco和山姆会员店是典型的案例,走进Costco不难发现所有品类都是大家庭装/大包的薯片/大袋的大米/大盒装的冰激淋,增加了对每个品类的议价能力,并给用户巨大的价格优惠,提升了客单价,也提升了销售额。

打通线上线下,推进O2O零售:线上下单,线下发货,店仓一体化的模式逐渐从快消品行业转移到商超;传统线下门店收入有了线上收入补充后,整体收入大幅提升,在门店面积固定的前提下,坪效自然得以提升。

打破商超行业的坪效不得不提盒马,华泰证券的研究报告显示,中国零售卖场的坪效大约是1.5万元;而盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,大约是同业的3.7倍。

三、新零售坪效改革方案

新零售的行业领头羊盒马的优势在于充分利用线下门店空间;所展示的功能已经不再是一个普通的商超门店,而是一个具备完整的线上线下闭环服务的核心体;“吃——转——送”三步法重新定义了用户进店后的消费体验到线上服务体验的全闭环。

用户逛店,产生需求并放大需求——海鲜堂食、新鲜透明;在满足需求的前提下建立充分的品牌信任度和品质感——APP买单,注册线上ID,轻松把用户从线下往线下引流,便于分析用户并精准推荐;到家在线下单,离店到家后线上下单,门店拣货半小时内配送到家。

1. 把线下门店打造成巨大的前置仓

店仓一体化对比纯前置仓的好处在于拥有天然的空间优势,具备成熟的仓储管理,丰富的SKU,稳定的门店操作流程以及默契的门店人员协同能力。

仓内品类布局:店均1万平米的商超,独立划分500-1000平米空间独立作为线上前置仓。

根据线上SKU结构合理化布局前置仓的品类陈列,品类陈列并非一尘不变;顾客在各品类中的消费比重是会随季节、节日、气候变化甚至随着消费时尚的变迁而变化的;门店的各品类布局只有有效地迎合这种变化,才可能将自己品类空间的利用最大化。

拣货路径优化:仓内最理想的路线是拣货员从入口到出口,一趟拣完,并且不会有太多的折返——这也就是我们常说的U字型或者字S型理性路线。

这里描述的路线和上述的V字型或者W字型刚好相反,V字型和W字型是尽可能多的增加逛店路线,提高成交率;而U字型或者S字型是尽可能多的减少拣货路线,快准狠的拿到目标货品,减少履约时效。

每个门店的仓内通道入口和大小各有所异,要保证完全统一基本不可能;因此需要因地制宜合理设计增加便捷通道缩短取货路线,避免H型、E型的复杂多折返,提高拣货效率。

拣货设备应用:取货设备的应用很大程度决定缩短取货时间,商品从仓库被分配到拣货仓内的货架,再从货架被正确的分拣到拣货员的拣货车内。

每个环节都需要智能手持终端记录并保留对应的货架号,拣货员手持终端接收订单任务;并直观的现实商品对应的货架号以及仓内最优的拣货路线,一目了然快速直达。

在提高效率的同时,不断改进和创新拣货设备;例如:指环扫描器/播报货架号和拣货路线的蓝牙耳机等等科技产品都能不同程度的缩短拣货时间。

2. 把线下门店打造成巨大的数字流量池

店仓一体化的另外一个天然优势就是在于有足够忠诚的用户群体。

我们的核心目的就是需要通过线下所有可产生交互行为的环节增加控制点,让其可以倒流到线上,扩展线上流量池;有了足够丰富的忠诚用户后,为打造线上新零售提供良好的用户群体。

3. 把线下门店后仓打造成高度一体化的中转站

店仓一体化的核心在于“仓”的设计,后仓不仅仅是用于拣货员快速高效的拣到订单商品;另一方面更重要的功能是满足配送过程中的中转交接,打造从拣货到交接的一体化工作中转站。

履约系统的交互:用户在新零售前端进行下单,订单数据经过中台推送到仓内履约系统和拣货员的手持终端;拣货员根据手持终端开始操作拣货,拣货完成打包存放;订单再次推送到末端骑手APP,骑手接单并交接取货,最终完成配送,订单结束。

人员职责的划分:后仓需要做到一体化作业,人员工作职责设定必须完善;拣货作业包含几个必需岗位,拣货员/打包员/控场员以及交接员;配送作业核心岗位就是骑手,对于大促或者高峰期会增加运力管理进行灵活调配。

作业设备的到位:后仓大面积需要承担商品货架摆放的功能,类似于一个小型的商场门店;因此关联商品的设备必不可缺,例如标准货架组/冷柜/操作台/打包台/交接台以及骑手端取货货架/交通设备等等。

市场竞争的强烈一定不是一蹴而就,从面到点,都是决定发展的水平高低。

善于观察线下门店的用户购物行为/轨迹/细节,从用户的需求本身出发,合理的放大和利用,才能有效提升用户购物质量以及门店运营效率。

#专栏作家#

Leon;公众号:Leon新零售笔记,人人都是产品经理专栏作家。前腾讯京东运营经理,社交电商/O2O新零售行业资深研究员。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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