八个真实的案例,讲述互联网运营的生存现状

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最近半年,与很多运营朋友交流,我发现虽然大家遇到的具体问题不同,但本质上有很多相似点。

我把这些相似点总结如下,基本上就是目前运营人群的生存现状,欢迎对号入座。

1. 老板不懂运营

这个问题最有代表性,能关联出更多分支,整个问题链条是这样的:

老板不懂运营→公司不重视运营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有成长

如此反复,形成了「越不懂就越弱」的恶性循环,环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用真实案例来说明,只是隐去当事人姓名和公司。

案例一:

聪聪是一个记单词app的运营新人,随着用户量的增加,老板觉得团队中需要有运营这个角色,但没有具体计划,于是让她找到我。

「用户运营怎么做啊」,聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题,而且从语气中可以感觉出她对这个概念并不熟悉。

现在回答问题是没用的,所以我打算先了解情况:「你们运营之前是怎么做的呢?」

她叹了口气:「之前没有专职运营,老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈,在群里解答问题。」

「额,这只是运营的一个分支,做这个可不等同于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严重性。

这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首先,老板认为运营不重要,迟迟不建运营团队,或者认为运营和客服是同一工种。其次,运营在团队里没有成长的土壤,从策略制定到具体执行,都只能靠新人自己摸着石头过河。

我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架,但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的原因,而是如果老板不认同,一名新人肯定无法改变公司的基因,在执行过程中就会遇到各种阻力,导致无法落地。这样的环境,不适合运营生存。

当然,这个产品能做到同行业前三,肯定有自己强大的竞争力,我只是从运营个体的角度去分析问题。

案例二:

刘真做过3年的互联网运营,算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力,跳槽到这个做团购起家的准巨头,负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数,主要实现形式是补贴活动。

由于之前没做过类似的工作,所以刘真觉得在这里学到了不少东西,更是很投入的努力工作着,直到分管运营的boss换成了一个销售出身的高管。

「他来以后,团队的氛围都变了,感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。

她接着吐槽说:「我们不再是弹性工作制了,早上要求按照统一时间到岗,并且每天有人查岗;运营的工作内容也偏向销售支持了,很多运营导向的事就没有再做过;居然连工作结构也进行了调整,开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了,而是销售助理。」

坦白说,执行层的同事不需要过度关注boss换人这件事,这是公司的决策,凭借我们的视角和信息量,不应做过多评价。

但从个人成长环境的角度去看这件事,运营的定位有变化,重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经验的运营人员,不再有个人成长的空间,导致优秀人才流失。

案例三:

刘璐在全球最大的中文搜索公司做用户运营,汇报给产品经理。她们团队的工作方式是,由产品经理决定每个版本做什么功能,以什么形式实现;运营负责上线后的拉动和维护工作。

问题在与,运营从没参与过产品决策的讨论,而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定,甚至原型、交互、设计稿都确定,RD启动开发了,才告知运营。

刘璐很生气的对我说:「运营绝不应该是被告知的角色,而是深度参与决策,去贡献自己对用户需求的理解,去快速印证一些不确定问题,去提前为上线后的运营工作做准备!」

运营团队的正常状态是,按照已确定的节奏和规划做事,一步步的培养用户习惯、一次次的对外传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候,产品改了,而且运营毫无准备。

这时运营再进行紧急调整,就意味着节奏被打乱,之前的积累几乎白费,用户也会跟着被折腾。

刘璐举例说:「运营就像百米跑一样,有最初的起跑,有途中的加速,最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速,只希望你快点撞线,这显然是急功近利的外行视角。

我的上级是产品经理,她就是这样的观点。只求最终撞线,不管前两步的积累。看到你还没撞线时,就忍不住开始指挥:步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。如果我按照这些琐碎的、未成体系的建议去执行,肯定会摔跟头。更惨的是,摔了以后她还会认为是你自己的问题。」

总结一下,刘璐所在公司的情况是,产品经理做决策,运营辅助做边角料的工作。但产品经理对运营的理解只停留在表面,但可怕的是,他们认为这就是运营的全貌。

2. 盲目的KPI导向

运营的效果是通过数据来衡量的,这个数据就是运营的KPI。但不能盲目的追求KPI,而忽略了背后的逻辑。

我一直认为,KPI最重要作用是给团队指了一个方向,让大家合力往一个点去努力,不跑偏、不分散,即使最终没达到最初确定的数字,不是最要命的事,去分析具体原因再调整就好。

但有些公司,给运营压KPI,就像给销售压销量一样。最终会导致运营不再关注过程效果,只关注最终数字,这样对产品品质是有很大伤害的。

案例四:

珊珊是一个地图类app的微博运营,也是一个豆瓣红人。被之前的boss从前东家拉到这个产品,期望凭借优秀的文案和创意能力,可以把微博做起来。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。可惜她没做到,没转正就走人了。

前两年的微博和这两年的微信公众号类似,在最初的红利期是有很多办法可以快速增粉。如果没抓住这个机会,有个阶段通过送iPhoneiPad也能简单快速的刷来不少粉丝,取关率还可以接受。如果这个阶段也没赶上,微博增粉就很难快速做起来。

希望通过内容的力量,去把微博做起来,并且通过粉丝数和互动数体现出来,这肯定需要一个较长的时间周期,我觉得至少2-3个月。再加上这是一个工具类产品,微博的内容会受到产品定位的制约,运营的难度就更大了。更让人绝望的是,最终目标是初始数据的3倍多,这就更是一个不可能完成的任务了。

但在珊珊离职2个月后,这个微博的粉丝数被做到了130W,只是转发数还和之前一样,是个位数。

这个剧情走势恰恰印证了我上面的观点,如果公司只是硬性强调KPI,并不关注过程,这就相当于对员工「逼良为娼」,办法总是有的。

案例五:

晓波在BAT的一个工具类app做运营,向产品经理汇报。他们认为只做工具,DAU和用户使用频次上不来,于是增加了社区模块,让晓波负责冷启动。

这位产品经理知道冷启动不容易,也知道知乎成功完成冷启动的原因是李开复那批KOL,所以指导晓波说:找到种子用户很重要,要保证初期内容的优质,要培育好社区的氛围。

晓波点点头,心想:「这个道理恐怕全地球人都知道吧,真正的难点还要看怎么执行。」

产品经理又问:「这周能拉50个核心用户吗?」

晓波:「额,应该能。但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗?」

产品经理没接茬,又接着问:「你预估一下每天有多少帖子发出来?」

晓波快要爆发了,心想:「去预估冷启动时有多少帖子,完全没有实际意义,简直是一本正经的胡说八道。没有之前的数据做参考,用户习惯也没形成,暂时也没获得收益,不可能那么听你的话,这怎么预估呢。」

但毕竟是上级,晓波争不过,只能拍脑袋说:「预计每天100个帖子。」

产品经理眼珠子转了一下,歪着头问:「人均每天才2个呀,我半个小时发3个没问题啊。能再多一些吗,120个可以吗?」

晓波叹口气,说:「可以。」他没想到在批发市场的讨价还价也会在这里出现。

后续事情的发展不太顺利,用户对产品的接受度不高,不能达到每天100个帖子,于是晓波只能自己手动去灌,只是为了达到这个目标。

当然这是解决不了问题的,用户贡献量还是没有起色。这时产品经理一排桌子说:「去机器去抓竞品的帖子,导入进来不就行了。」

晓波后来离职了,因为自认为无法达到领导的预期。那个社区模块也在导入那批帖子后,氛围全无,在一次次版本迭代中弱化入口,慢慢的退出舞台。

不管每天是100贴还是1000贴,运营都一定可以完成,比如晓波这个案例。但问题在于这是核心数字吗,对最终效果有直接帮助吗,真的要不顾一切去达成吗?

3. 产品烂或定位错

运营的工作载体是产品,如果产品烂或定位错,对于运营来说本质上都是做无用功,就像你往游泳池里蓄水的同时还开着排水管,留不下什么。

研发资源紧缺、产品有迭代节奏,这些都可以接受,运营的一部分职责就是在产品完善的过程中,做好填坑的工作。但我不认为「像屎一样的产品」也要硬着头皮做好运营,这个观点是没有独立思考和项目推进能力的表现,是一种奴性,把自己放在了价值链的最底端。

案例六:

菜菜所在的公司是做医疗行业的,核心资源是三甲医院的院长和业内顶级专家,盈利方式是通过组织线下研讨会,向药厂等品牌方收取赞助费。

老板希望将这些资源的价值最大化,所以做了一个app,菜菜负责整体运营。但她不知道从何下手,所以来找我。

我就问她:「互联网医疗的现状是如此这般,你们公司有什么差异化服务呢,能满足医生的什么需求?」

她被我问住了,好像从来没考虑过这个问题,然后勉强挤出一个卖点:「在我们的app上可以下载会议资料,这个可只是我们才有,算差异化吗?」

我还没来得及反驳她,她紧接着又说:「我们还有资讯、活动、专访,这些够吗?」

一个小时聊下来,我发现他们并没有分析用户的需求,也没有考虑过差异化的核心竞争力,这就相当于还没想清楚定位就做了这个产品。目前产品上的几个模块,不仅体验做的很差,而且对用户没有任何价值。

即便菜菜是一个很努力很用心的运营,但面对这样的产品,即使去做一些运营措施,也不会有什么效果的。后来,菜菜离职了。

4. 运营产出不易界定

运营群体的生存状况,还有一个「苦逼链条」:工资低→工作枯燥乏味→加班多→产出不易界定。

苦逼之处在于,不仅收入低和工作量大,甚至辛苦耕作好久,最终也不能明确看出哪块地是自己种的。看不到产出,自然地位低、收入少,这就是一种恶性循环。

案例七:

小航在一家交易类app做产品运营,最近他的任务是把商品的评论量做上来,属于UGC类的工作。

他通过运营核心用户,以及策划一些活动,去引导用户及时发布优质的评论。经过一段时间的运营,评论量快速的做了起来,每天都有10W用户主动发布评论。

有一天,老板对小航的工作提出了质疑:「通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量,每天最多有1W,在整体的占比为10%,但你和团队共有3个人在做这件事。这么算起来,每位运营同学带来的评论量占比仅为3%,收入产出比很低。」

对此,小航很不服气。老板得出的这个结论,就是在抹杀他们的工作成果。他认为之所以评论量能做到10W,是因为初期核心用户的带动,在每次消费后及时的发布了优质评论,保证了后续未购买商品的用户,无论到哪个长尾商品页,能看到客观公正的评价,这是一个很细节但非常好的体验。

除此之外,对于一个交易型app来说,培养用户贡献内容的习惯是非常不容易的,所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益,都是靠核心用户带来的。

小航打了一个比方给我:「这就像一个金字塔,是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的,但组成塔尖的那几块砖价值更大,因为他们代表了整个金字塔的高度。」

不过,老板不会听这样的道理,每次仍然问他带来的评论量占比多少。虽然小航努力的想尽办法提升量级,但运营手段终归没融入在产品流程中,曝光量和转化率都很低,导致占比始终没有提升。

我个人认同小航的观点,同时也不认为老板只关注投入产出有什么错,这就是这个运营岗的一个坑。在运营把用户习惯和UGC氛围都培养起来之后,或许应该考虑撤掉或缩减运营人员,主要靠优化产品和排序来提升。

案例八:

睿睿是一个O2O产品的运营,主要做大促活动。根据不同的POI,上线不同的活动,关注新客或者交易额。她的日常工作就是定策略和上单子。

每次睿睿的活动效果总结,交易额都能增长100%。但有一次她发现,有一个POI没做活动,交易额也有30%的增长。那么,怎么才能判断出运营带来的收益有多少呢?目前还没有很好的办法。

例会时老板问睿睿:「到底怎么判断一个活动的效果是否符合预期?你说这次增长了100%,但我怎么知道是不是本可以增长120%呢?或者说你不做活动也会有80%的增长呢」

还好这个问题睿睿已经考虑很久了:「咱们做旅游,可以和历史同期做对比,但需要考虑到行业整体的浮动,不过具体数字还是没办法得出。」

这个案例和上面案例二类似,整体大盘的波动很大,而且规律不好找。运营带来的收益,对于整个大盘来讲总是杯水车薪。即使运营做了很多努力,但只要大盘有波动,瞬间秒掉运营的收益。

 

上文是讲运营的生存现状,是苦逼艰难的一面。但从近期发展趋势来看,运营的作用越来越重要,相关的人才需求也更大。原因有两点:

1. 产品很难差异

国内对于知识产权的保护不完善,导致互联网行业的相似产品很多,有的甚至就是赤裸裸的抄袭,从产品模式到设计交互都是完全一样的。只要哪个产品火了,身后肯定会出现一波类似的产品去效仿。

在美国,每个产品都有自己独特的卖点,基本不会出现完全相同的产品,这也和两个国家不同的创业氛围和法律完善度有关。

所以,靠产品模式新、体验好去拿下市场,简直就是神话。所以,只能靠运营的拉动和传播,去把产品玩转,这就是运营的价值。

2.资源不再稀缺

在北京的创业主题咖啡厅里,随便侧耳,就能听到邻座在说已经有多少投资进来、认识哪些重要人物,感觉无论是资金还是人脉,这些都不是稀缺资源,否则都没脸去创业。

所以,资源不是有或没有的问题,而是怎么更好的运用。如何将资源的效果最大化,更好的去落地到产品,这恰恰是考验运营的功底。

近两年,有很多产品是运营主导,或凭借运营的力量做起来的。最熟悉的两个例子,就是微博和知乎。随着互联网和传统行业结合的更紧密,运营岗位的作用会更重要,对运营人才数量的需求也更大。

总之,虽然运营人员目前仍会面临很多困难,但从长远来讲,这个岗位、这类人才都是非常有价值的。所以,在平时工作中做好一点一滴的积累,多思考多总结多交流,不用怀疑这个行业和这个岗位的前景,坚持做下去就能收获果实。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。

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  1. 运营的价值:靠运营的拉动和传播,去把产品玩转

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