起点学院课程

万字干货:如何从0到1搭建一套会员体系

5 评论 8795 浏览 116 收藏 53 分钟
15天0基础极速入门数据分析,掌握一套数据分析流程和方法,学完就能写一份数据报告!了解一下>>

本文笔者将从会员体系的底层逻辑、会员规则的设计和建立持续的会员增长体系三个方面分享对会员体系的认识,讲述:如何从0到1搭建起一套会员体系?

纵观互联网几十年的发展史,商业模式大体经历过四种模式,每种模式下都会伴随着巨头的诞生,改变行业布局。付费模式下,微软靠着软件收入一直称霸至今;广告模式中谷歌雄霸一方;佣金模式下,Amazon、阿里巴巴成为新的行业引领者。

新时代下,会员经济俨然成为了最流行的商业模式,众多企业应用并取得了巨大成功,会员体系则变成行业最关注的增长引擎之一。行业追捧的Costco,2018 会员费营收为 31.42 亿美元,商品毛利润11%的Costco,利润全靠会员费收入。

亚马逊Prime会员平均在消费1400美元,而非会员600美元,续费率达 91%,会员交易占比50%以上。

大洋彼岸的中国,随着用户付费习惯的养成,会员已悄然承包了我们的方方面面。

从电商、外卖、出行,到内容、在线视频,放眼望去,会员经济早已遍地开花。

京东 2013 年改造会员体系,据说成功让用户留存率提高了 19%。

爱奇艺会员收入连续6季度超过广告收入,成为第一大收入来源。

美团外卖会员月活用户中,会员购买频率为普通用户的3倍以上。

…..

2018年的最后一天,吴晓波在《预见2019》的演讲中提到。“2019年,会员制会成为最流行的消费者关系模式。”

会员经济的遍地开花,出现的原因是什么?是否所有的产品都适合会员体系?如何设计一套有效的会员体系?又如何保持会员的持续增长?

一、会员体系的底层逻辑

1. 会员体系的理论基础

会员体系本质上是一种价格歧视。

理解会员体系诞生的底层逻辑,要引入两个经济学的概念:消费者剩余、价格歧视。

(1)消费者剩余

消费者对商品愿意支付价格的最大值,与实际支付价格之间的差额,这就是消费者剩余。因消费者的心理价格的差别,企业为了追求利益最大化,会利用价格歧视来最大化消费者剩余。

(2)价格歧视

为了追求消费者剩余,企业向不同消费者收取不同价格,根据价格差别的程度,价格歧视可分为三层:

一级价格歧视:按人定价,对每一个消费者都实行不同的定价。

二级价格歧视:按量定价,根据不同购买量,确定不同价格,如商场或超市的两件七折活动。

三级价格歧视:按群定价 ,根据不同的市场群体,实行差异定价,比如景区的矿泉水价格,肯定比你家楼下的矿泉水贵。

而会员体系,是对不同的消费群体,制定不同的服务及定价策略,用户花钱更多,可以享受更高的折扣和更好的服务,其核心目的,是企业为了追求消费者剩余的最大化。因此,会员体系本质上,是企业为追求消费者剩余最大化,采取的一种价格歧视策略

2. 会员体系的现实意义

存量时代必然出现的商业模式。

伴随着中国经济,尤其是互联网行业近10年的高速发展,会员经济的井喷式爆发,也有其现实意义。

消费结构层级化:用户规模的海量增长,用户结构开始层级化。日渐庞大的中产阶层对品质的要求越来越高,标准化的服务已无法满足他们的消费诉求,这也就是我们经常提到的消费升级。

竞争格局红海化:增长红利带来供给方大量涌入,市场由蓝海变红海,竞争格局加剧。

一方面,僧多粥少,获取增量市场的成本越来越高,企业与其付出巨大代价获取新客,不如优化存量效率,提升现有的利润空间。

另一方面,消费者选择增多,用户忠诚度降低,如果不提供差异化的服务,存量用户很难留存。

为了稳固护城河,企业必然会更加关注存量用户,尤其是高价值用户。作为提升忠诚度的会员模式,在企业的应用也就水到渠成了。

一方面,企业由产品思维向用户思维转变,围绕着用户的喜好和诉求,企业不仅会不断提升产品体验,更会差异化地提供服务迎合用户。会员体系显性地区分了用户,让企业能够更好地甄别,并有针对性去提供增值服务,进行价格歧视,最大化用户价值,让企业的增长更有效率。

一方面,企业目光从短期价值向长期价值转变,更加关注用户长期的生命周期价值,从一锤子买卖到一辈子买卖。利用对会员的管理,既提升了用户忠诚度,也延长了用户的生命周期,让企业收入源源不断增长。

3. 会员是增长的万能解药?

我的答案是,不能!既然会员体系在这么多产品上获得了成功,那会员会成为增长的万能解药吗?

成功,永远是极少数的,事实上,绝大部分产品的会员体系,要么沦为了割用户韭菜的工具,被用户诟病;要么沦为了可有可无的鸡肋,被用户遗忘。

这是互联网公司”拥抱变化“的具体应用,也是会员模式的现状。

会员绝对不是增长的万能解药,它也有其使用范围和局限。

首先,最关键的一点,一切增长的基础都依赖产品的价值及体验。如因体验糟糕导致用户流失率高,而企业妄图借助会员模式去提升留存,这对用户而言,反而是伤害,会加速用户的流失。

其次,会员模式也有业务类型局限性,它推出的目的在于最大化用户生命周期价值。但作为生命周期短暂,甚至一生只使用1到2次的低频业务,会员能起到的作用是微乎其微的,比如房产、婚庆等行业。

最后,会员模式不能成为割韭菜工具,为了短期的营收增长,整几张券和几个不痛不痒的权益,包装成会员,然后卖个19/99/199元,这不仅是在侮辱用户的智商,更是在消耗企业的信用,得不偿失。

因此,会员体系适合相对高频,体验至少及格的产品,目标应该是最大化用户生命周期价值。会员模式要发挥出最大的价值,企业需要拿出诚意去设计权益。

4. 会员模式的类型?

付费会员 VS 等级会员

目前的会员模式有两种:付费会员及等级会员

二者核心逻辑一样,都需设置一定门槛区分用户,从而让一部分用户享受权益。

二者不同点在于获得权益的门槛。付费会员用户需二次购买会员卡。等级会员用户则需成长值积累,升级到更高等级,才可以享受更高等级的权益。

这两种会员模式,应该如何选择?

两个标准综合评估:第一,用户价值结构的二八法则是否明显。第二,业务的毛利润如何。二八法则代表头部用户的价值高低,毛利高低则代表权益成本能cover的占比。

第一类:二八法则明显,且毛利润强,选择等级会员。这类业务头部用户几乎是衣食父母,就算是企业补贴,也要重点去维系。另外,头部用户带来的高利润,也足以补贴权益成本。

第二类:二八法则明显,但毛利润低,建议优先等级会员,理由同上。但如果低毛利确实无法cover权益,再选择付费模式,让利一部分毛利,补贴会员成本,从而降低会员定价,以一个相对合理的会员价格,维系和头部用户的关系。

第三类:二八法则不明显,且毛利润低,建议付费会员。低毛利意味着cover不了权益成本 ,且企业也希望通过会员提升利润,会员的增值付费服务,很适合提升盈利空间。

第四类:二八法则不明显,但高毛利润,这类行业不是特别适合搭建会员体系,不讨论。

现实生活中,涉及衣食住行的消费行为,竞争相对激烈,毛利润相对低,付费会员在超市、电商、外卖、视频等领域基本成为了标配。而住酒店、搭飞机等二八效应非常明显的业务模式,则基本采用了等级会员体系。

不过,也有越来越多的企业选择双轨制,所谓双轨制,就是付费模式与等级会员并存。等级会员的门槛更高,适合维系头部用户。而对数量更广大且有高品质要求的腰部用户,如果也想享受头部用户的权益时,只需付费购买即可。这样一来,企业不仅同时满足了头部和腰部用户,也能通过付费会员提升收入,一举两得。

二、设计一套“勾人”的会员规则

要设计一套完整的会员体系,一般都需要遵循至少三个流程:用户分层—>设计权益—>规则制定。

  • 用户分层:定义用户分层的标准,并以此进行用户分层,更适用于等级会员。
  • 设计权益:基于分层用户的诉求,设计一套完整的权益。
  • 制定规则:如果是等级会员,需要设计升降级规则,如果是付费会员,则需要制定定价策略。

1. 用户分层

等级会员:定义标准,进行合理分层

用户分层是设计等级会员体系非常重要的一步,没有这个基础,会员策略后面一切都不会成立。现如今会员体系发展很快,形式多样,分层也未必完成遵循一样的标准,需要大家有选择性地应用。

第一步:定义分层标准

运营存量中的高价值用户,这是会员的核心逻辑。通过分层确定高价值用户,首先要确认标准,评估用户价值的高低。互联网产品获得盈利价值,大部分来源于用户投入金钱或时间的交换,因此,流水或使用时长就可以作为用户价值的标准。

当然,流水、时长可以直接作为分层标准,但为了获得分段更明确的依据,有时候我们还需要对流水或时长进行拆解。

用户投入流水=客单价*购买数量;

用户投入时长=频次*单次时长。

一般来说,有些品类,客单价、单次时长相对稳定 ,而购买数量及频次的方差、幅度较大,更适合作为分层的标准。在等级会员体系中,同时要考虑分层标准的简单,尽量减轻用户的换算成本,便于用户更明确地升级。

举几个例子:

  • 对于淘宝、京东这样的平台型产品,SKU丰富,用户数量巨大,客单价和购买数量方差、幅度都较大,选择流水作为分层的标准相对简单。
  • 对于滴滴,用户价值标准和分层标准都可以是流水,但,为了更好地分层分段,频次或距离也可以作为 一种分层的标准。
  • 而对于按次付费的产品,使用频次作为价值和分层标准就为合适一些。

每个产品分层的标准并不是统一的,需要根据具体情况具体应用,只要能更好地进行用户分段即可。

第二步:用户分段

基于确定好的分层标准,接下来需要对全量用户进行分段,把全量用户划分为一个个的小段,并计算出每一小段内用户数量及占比 、用户贡献的价值及占比。

购买数量和频次作为分层标准的,分段较为简单,根据累计数量或频次的自然数,从1到最大值,依次计算出每一个数量,对应的用户及用户价值分布情况。

使用流水或在线时长作为分层标准,则可基于客单价或单次时长作为一个最小段单元 ,将1到最大值的自然数作为倍数,依次递增,计算出每一个段内的用户分布情况。

举例,某出行服务客单价为50元,用户分段区间则可以设置为0-50元、1-100元、100-150元、150-200元,依此类推。

第三步:合并分段

解构完分段,接下来需要合并分段,合并分段可遵行一个原则:20%的用户贡献80%的价值,基于二八法则先筛选头部用户。

合并的时候,既可以按照前20%的头部用户,看一下用户价值占比情况,也可以反过来,基于占比80%价值的用户,初筛出来大概的用户分段。

筛选完头部用户,接下来可以从上往下,继续按二八法则筛选腰部,或其他层级的用户。

常规的等级会员体系以4-5个层级较多,过多的层级不便利用户理解,而过少的层级则不利于聚焦头部用户。

第四步:用户洞察

分完层级之后,接下来就可以对用户进行分析,分析的主要目的是了解各层级用户的属性、痛点、诉求、使用或消费行为,尤其是头部用户。有了这个基础,接下来的权益设计就有据可依,对权益的效果也就更有信心。

常规的用户洞察手段流程,先聚类分析,拉出来用户的各类特征数据、行为数据、消费数据,聚类分析,得到一些相关性的结论;接下来需要实地调研,比如用户访问或座谈会,验证聚类分析结论,洞察这些结论背后的原因,尤其是用户的痛点及诉求,使用产品时的心理状态,用户活跃或可能流失的原因等等。

2. 权益设计

设计勾人的权益,四两拨千斤。

会员体系的成功与否,权益设计是最重要的一环,有一部分会员体系像鸡肋一般,使用起来感觉可有可无 ,最重要的原因就是权益设计的失败。

要设计一套“勾人”的权益,不论是吸引用户购买,还是促进用户升级,都可以按照一个公式去规划和拆解:

用户满意度=产品价值- 付出成本

在用户心里,ta对产品的满意度,等于产品提供的价值减去 ta付出的成本, 如果gap值越大,用户越满意,反之用户就越不满意,甚至抱怨。拆解下来,产品价值程度越高,付出成本越低,用通俗的话说,这就是性价比。

(1)提升产品价值的权益

找到用户需要的价值是前提,之后在这个基础上不断加码,让权益的价值更强。

定位用户价值,可以参考马斯洛需求层次理论:生理需求、情感社交、自我实现,分别对应产品提供的使用价值、社会价值及成长价值。

基于使用价值的加码,在权益的表现上,通常为提供附加功能,如增值功能、专属服务。

社会价值,表现通常是凸显身份的标识和社群归属感,在权益上的应用以勋章、等级标志、高端会员社群等较多。

成长价值,代表自我实现。在权益上可以采用公益冠名及提供成长机会等。

绝大部分产品,都是解决吃穿住行、情感社交的需求,权益的设计,也应该围绕使用价值和社会价值去加码。产品提供的价值越基础,就越应该围绕使用价值做增值,对用户的吸引力也就越强。

(2)降低付出成本的权益

用户付出的成本,通常表现在金钱、时间和身心的投入程度。

在权益的设计上,降低金钱成本的手段很普遍,用户的接受程度也较高,折扣券,专属优惠等都是比较常见的手段。为会员提供超值优惠,直接粗暴,效果也好,不过如果让利不痛不痒,或优惠的门槛较高 ,有可能引起负向效果,影响口碑。

时间是另一个重要的付出成本,在权益的设计上,降低时间成本表现为省时,形式通常为免等待、优先获得、提前获得等,如电商网站的优先物流、视频网站的免广告等形式。

降低用户身心投入程度,让用户省心,在权益上,通常是提供优质的售后保障服务、专属的代表跟进,让用户少操心或不操心,降低焦虑。

(3)权益设计的原则

1)以最高层级诉求优先对标

既然会员体系本身就是为了满足高价值用户,设计权益,应该先从头部用户开始,和非头部用户相比,头部用户需求度、产品了解度、挑剔度都比较高,满足了头部用户的权益,也就验证了权益设计的成功。

2)围绕核心动作设计权益

所谓的核心动作,就是用户为获得产品价值所做出的的动作,也是企业最希望用户完成的动作。交易类产品核心动作是下单,在线内容的核心动作是观看内容。不论增值还是降低成本,设计权益需始终以促进核心动作的发生为目标。如,电商权益折扣、无理由退货,都为了让用户下单更爽,而电商企业可以获得更多收入。

3)合理控制权益成本

权益成本越高,权益价值吸引力一般也越大,一般的硬权益,需要花费较高的成本。但如果权益过高,会员的利润就会降低。所以,通常在做权益预算时,会面临到两个问题:

  1. 现有的预算能否满足会员增长;
  2. 权益的ROI如何。

基于我之前的经验,第一个问题,按照补贴率的逻辑评估预算,从用户的ARPU值出发,计算单客户的毛利润率,从毛利中抽取一定的比例投入到权益中,再汇总评估计算整体的预算。即使后续的用户规模暴增,也不会发生未预期的亏损。

ROI的评估较难,有一种近似的评估方式,在权益上线时,通过运营活动的形式做A/Btest,评估活动的ROI,得到权益大概的ROI。

为了分摊成本,一些会员体系会引入一些BD权益,我的观点是,如果能拉一些有价值的权益,对用户来说确实是福利,权益的价值感也会越强,但互联网产品绝大部分的BD权益都没什么用,加上主权益不够硬,导致本末倒置,反而让用户反感。

4)简单直接,不过分花哨

一般一个会员体系有1个硬权益就会有效果,为了便于用户理解及记忆,一般来说,权益不宜过多,主打1-2个硬权益即可,适度增加一些额外权益,后续在做会员的心智教育时,让用户更聚焦地感知会员价值,为拉新和会员忠诚服务。

5)权益要设置一定的区隔

没有比较就没有伤害,比较会加剧价值感,会员对不同层级的权益比较,也会影响价值感。付费会员体系中,如付费和免费差异不大,用户就不会购买。在设计权益时,让差异感尽可能拉大,在高层级中提供专属层级权益,凸显会员、尤其是高等级会员的价值感。

(4)制定升降级规则

适用于等级会员

(5)定义成长值

在等级会员体系中,会员的升降级,是基于周期内会员成长值的变化来界定的,只有成长值达到了一定标准,会员才可以升级,反之则降级。京东的京享值、淘宝的淘气值,这些都是成长值。

成长值是一套面向用户的价值衡量标准,不仅需要对重要的业务动作进行衡量,更要便于用户理解。

以京东的等级会员为例:

提升京享值,京东的标准是消费、活跃、账户、小白信用及信誉,消费是电商的核心动作,用户消费越高价值越大,成长值也就越高。活跃类及账户类动作虽然不是直接业务的动作,但这些动作直接或间接促发更多的消费动作,比如晒单和评价,有利于其他用户消费决策,账户的认证有利于账户活跃。信誉和小白,代表了账户的风控风险,这个也和消费有间接关系。

成长值可以成为所有业务动作的度量值,不仅仅是消费。另外,成长值不具备消耗性,不要和积分混为一谈。

(6)量化成长值

对于GMV导向的业务,价值单位就是货币单位, 用户多花1元钱,价值就提升了1元,为了定义所有的消费动作或非消费动作,就需要有1套换算逻辑,对所有的动作进行评估并界定价值,因此,需将成长值和价值单位进行换算。

成长值=价值单位*系数

绝大部分的成长值,系数一般都是1,也就是说,用户消费1元,获得1个成长值,有些是10是或者100,之所以这么设置,主要是为了便于用户理解,如果理解成本较高,用户换算较难,就不知道如何提升,也就容易放弃升级。

(7)成长值获取

成长值的获取来源,一般可分为两类,主规则和会员任务。

主规则,为用户业务主流程服务,引导用户自发成长。除此,成长值也会涵盖新用户的相关动作、间接的业务关键动作等。以电商为例,消费是最直接的成长值获取动作,另外,完善账户信息、认证、晒单、绑定支付账号、评价等行为也是获取用户成长的手段。

除了选取成长值获取的范围,也要给每个动作设置权重分值。

新用户的关键动作,分值较高,目标是引导新用户完成首单,给用户一个好的感受,每个用户生命周期内只能享受1次,获取难度较小。

间接的关键动作的权重,需基于动作的价值及获取难度、频次,综合后设定成长值分值,获取成本越高、价值越大、频次越低的动作,成长值越高,反之则越低。

会员任务,一般为运营服务,通过各类活动来促进用户活跃,具体的设定标准可以基于活动规则及预算来评判。

(8)保级周期

据用户使用频次的高低,保级的周期分为历史累积、年度累积、月度累积。目前比较常见的是年度和月度累积。业务方可以根据产品频次的范围,选择对应的保级周期。

酒旅、航司一般为年度累积,携程、淘宝和京东也是年度累积。而对于滴滴这样的通勤出行类业务,因为打车频率高,则是月度累积。

对于用户升降级的变化,一定要做到强提示,强感知,如今一个会员一般都有好几种会员,不是每个用户都会高频关注产品变化。会员感知弱,甚至不知情的情况下,会员升降级变化,不仅不会刺激用户促活,还有可能引发用户投诉。

淘宝的等级会员,用户要享受权益,需要用户付出领取动作。

阶梯滑落:等级会员为了保护头部高价值会员推出的缓冲策略。比较好理解,用户在上一个周期贡献的价值很高,说明用户本身需求和价值都很高,之所以降级,很可能是转向了竞品。此时,阶梯滑落、甚至保级,就成为了很好的用户召回动作,毕竟,在获客成本越来越高的时代,挽回一个高价值用户的价值,可能是很多个获取很多个新用户都无法比拟的。

因为疫情的影响,很多业务的频次降低,为了保护会员的权益,很多产品也都推出了对应的保级策略,延长会员的周期。保护会员利益,同时也可以挽留用户,获得口碑,为疫情消退时的重新活跃夯实基础。

3. 制定定价策略

适用于付费会员

(1)权益成本

权益成本的高低直接决定定价高低。通常,权益成本的高低也受两个因素影响:供应能力和边际成本。

供应能力有限的权益,一般都很硬,资源相对稀缺,成本也会相对高一些,比如航司的会员专属选座、打车的优先派单。

相反,边际成本极低甚至是0的权益,供应能力很强,甚至是无限供应,在定价上应该以市场策略为主,不宜过高,如视频网站,新开一个会员查看会员内容的成本几乎为0,所以绝大部分的视频会员也都在20元上下。

(2)回收周期

所谓回收周期,是指对一个会员付出的权益代价,可以回收成本甚至盈利的周期长短。

产品本身的频次决定了多长的回收成本周期,对于高频到每天都要使用的产品,能通过相较于非会员更高频的付费频次而回收回来,如吃穿住行领域,外卖、零售基本以月卡为主。

另外,月卡的可试错成本低,价格低廉,在用户中的接受度也比较高,转化用户的概率也大一些。

但对于中低频产品,权益成本的回收周期拉长,年卡则更为合适,比如京东、淘宝都是年卡会员制。

(3)价格锚点

对于高频产品,除了主推月卡和更便宜的连续包月,也会推出季卡或年卡,锁定用户更长周期的消费。

绝大部分的产品都会使用价格锚点,通过价格对比,让用户去选择价值最大的周期。

连续包年<连续包半年=连续包季<连续包月<普通包年<普通包季<普通包月。

一般来说,为了鼓励用户购买季卡或年卡,季卡或年卡会比连续购买便宜,或者季卡和年卡会有增值的服务。

但也有一部分产品会使用相反的策略,月卡会季卡和年卡便宜。为什么呢?

第一,有数据显示,绝大部分的月卡会员在第3、4个就停止了付费,等到1年后还在续费的用户更是少之又少,想让用户去购买更长周期的年卡或季卡就非常难了。

第二,在会员规模还没有进入瓶颈的时刻,与其花大精力去转化用户购买长周期会员,倒不如吸引更多新月卡会员来的实在。

(4)利润能力

针对有一定利润能力的产品,建议适度补贴,以便吸引和留存更多的高价值用户。

这是一个复利的逻辑,从利润里面抽取一部分补贴会员,要么让会员价格更便宜,要么让会员的权益更有吸引力,从而带来更多的忠诚用户,而忠诚用户的增多会提升整体用户的ARPU值,从而让企业有更多盈利空间,更多的利润最终又可以更多地补贴会员。

(5)竞争格局

接下来,可能要纠正一个观点,会员不仅仅是营收策略,也是很重要的一项市场竞争策略。当前,市场都在争取高价值的用户,尤其是这些具备高忠诚度的付费用户,是产品及其重要的存量资产,很多企业会针对会员项目进行补贴,以便存量用户不落入竞争对手,维持根基稳定。

据说,阿里88VIP会员项目负责人秀珣曾经说过,做这个会员,阿里是需要往里面贴钱的。

很神奇的是,自88VIP推出后,京东PLUS年费从198元降至99元。

(6)联合会员

联合会员也是目前最流行的一个合作及定价策略。基于双方的规模,业界有三种模式。

(7)平台生态模式

适合具备有一定生态的平台型企业集团,目标是让平台内的高价值用户流通起来,所谓肥水不流外人田。这类模式需要集团层面自上而下落地,同时协调内部各个生态的资源。生态模式的会员权益数量和价值都很高,定价往往比单一会员的汇总便宜很多。这类会员不仅需要集团层面的补贴,也需要生态内各个部门的投入。

典型代表是阿里88会员,阿里88会员把多重会员身份融为一体的“一卡通” 既涵盖了阿里巴巴旗下所有核心服务,也联合了阿里平台上的国内外大牌提供的一系列复合权益。用户只要买一个88会员,就可以享受淘宝、饿了吗、优酷、虾米、淘票票多个会员,从用户角度说,会员的价值大大提升;从阿里来看,能把所有的高价值用户尽量锁在阿里生态内,而且能够带动虾米和淘票票这样相对弱势的业务发展,一举三得。

(8)双头联合名会员

双头联名会员,指的是两个规模差不多层级产品推出的联合会员,这类推出的主要目的是有两个:两个企业的抱团合作,提升权益的价值感,吸引更多会员;其次是产品之间互相导流,互相吸引高价值的付费会员。

在定价上,两个平台都会互相补贴,购买这种联合会员,会分别比买两个会员的价格要低,这样才会吸引更多的用户购买 。

饿了么与哔哩哔哩推出的“宅e块”联合会员价格为25元/月、198元/年,原价则为40元/月、413元/年,年折扣力度高达4.8折;喜马拉雅与腾讯视频的联合会员价格为25元/月、198元/年,原价则为40元/月、436元/年,年折扣力度高达4.5折;

爱奇艺与京东会员在2018年4月展开“联合会员”合作,权益打通一周后,双方累计新增会员超过百万。

(9)一大一小联名会员

一大一小的联合会员模式,指的是两个规模层级一大一小的产品联合会员合作模式。这类会员的合作逻辑是,大平台希望引入更多的权益,巩固并加强已有的会员留存,而对于小企业,找到用户增长渠道本来就很难,更别说,去吸收高价值的付费用户了,通过联名会员,可以较低的成本去吸引高价值用户了。这类模式下,小产品会使用拉新的成本,为会员补贴买单。

随着联合会员模式的盛行,俨然在业界形成了一种新的生态玩法,大平台似乎想把这种玩法变成一种新的商业模式,通过联合中小企业的集体抱团,不仅可以让权益更多更强,巩固现有的存量用户,还能吸收更多长尾流量,更重要的是,做B的流量生意。

今年年初,京东基于PLUS会员推出“JDP计划”,即通过联合平台、品牌及线下商家等共同打造付费会员生态,从而实现权益的全场景覆盖。同时京东为合作伙伴提供专属的营销工具和流量扶持。

三、建立持续的会员增长体系

不论是付费会员还是等级会员,会员体系的增长框架,均可以拉新、促活、留存拆解和划分,以下将分别赘述付费和等级会员的增长模型。

1. 付费会员增长模型

付费会员GMV=(新会员获取+老会员续费数)*ARPU

基于GMV增长的公式,会员增长的工作分为四大部分:拉新、活跃、留存、外部合作,分别为新会员获取、ARPU提升及会员续费的目标服务,外部合作辅助增长目标的达成。

(1)会员获取

1)会员获取:场景及渠道挖掘

获取新会员的第一步,找到合适的场景及渠道,从内部流量找到转化免费用户的场景,从外部找到合适的渠道拓展或合作。

内部流量转化:免费用户转化场景,可以从用户的使用路径进行拆解,在各流程中去尝试转化的运营动作,需要注意的是,设置运营策略,不能过分打扰用户主流程,常见的免费转付费的策略:新用户首次登陆后邀请免费体验会员、

、浏览产品时的增值服务提示、购买商品时的售后服务提示、支付订单时的价格优惠提示等。

外部渠道拓展:当下跨界合作成为主流,异业之间的联合会员、联合活动在会员营销时也较为常见。

2)会员获取:会员价值的感知

这一步聚焦的命题是,如何让用户最大化地感知会员价值,从而实现付费购买。

首先,引起用户注意,在产品内给予会员充分的营销曝光。形式上,可以是文案或图片入口,也可以举办会员营销活动,基于场景和渠道,入口可以穿插在流程中,并辅助以可以呈现会员价值的内容,让用户时不时可以关注到会员,会员营销则可以在短期快速集中广告会员价值 。

其次,勾起用户的欲望,最大化让用户感知会员对ta的价值。文案当然是一种非常直接的方式,但为了让用户感知更强烈,像电商,就会采用省钱计算器,告诉免费用户加入会员一年ta可以省多少钱,这样一来,就更直接地传递了电商会员省钱的价值。

最后,刺激用户采取行动。扫清用户购买会员的心理障碍,让用户以较低成本采取行动,免费试用和先用后买就是比较常见的方式。

3)会员获取:社交裂变

裂变依然是一种获取用户的方式。尤其是下沉市场用户广、价低高频的业务,依然可以采用拼团、会员转介绍的裂变模式,设置好裂变的诱因和形式,再通过社交关系去触达新会员。

(2)会员活跃

根据会员的主观意愿,会员活跃的运营机制,可以分为主动活跃机制和被动活跃机制.

1)会员活跃:主动活跃机制

主动活跃机制是指长期固定的促活激励机制,主动活跃机制是产品的一部分,入口会长期呈现,任务及反馈策略也是后台自动完成,无需人工参与。机制一旦建立,就会给用户明确的预期,只要遵循规则,用户就会受利益刺激,主动提升频次或活跃度。

比较常见的主动活跃机制:积分体系、勋章体系、会员任务、会员活动中心等。设计主动活跃需要遵循两个原则:一、利益刺激有吸引力;二、规则清晰简单,这样才能发挥促活的效果。

2)会员活跃:被动活跃机制

被动活跃机制,是产品运营为了提升活跃,策划的短期或针对部分用户的促活动作,用户被动地接受这些策略,然后按照运营设定的流程,完成活跃动作。

基于RFM推出的精细化运营策略(发券、推送)、短期的营销活动,是较常见的被动活跃机制,一般来说,只要运营得当,被动活跃机制在短期内就会引起效果,但动作完成之后,有一部分用户可能又会回到之前的状态。

主动活跃机制和被动活跃机制,并不是割裂的两个策略,为了提升运营效果,一般会相互结合,如会员任务结合营销活动,吸引更多会员来做任务,精细化运营过程中也会结合用户的积分针对性提醒等。

(3)会员留存

会员的留存动作:全生命周期运营,会员的续费管理及合理使用沉没成本。

1)会员留存:生命周期运营

要提升会员的留存,在会员快流失时才做动作,这绝对是不够的,任何留存的运营动作,都必须贯穿全生命周期,当然,健康的留存率是以产品的体验为基础的。

使用新会员指引,让用户全面了解包含的权益;利用权益的定期认领机制,基于成本加深用户的印象;对权益适度地提示用户,进而培养习惯;建立流失的预警机制,在会员活跃度下降,或者发现会员有差的体验,及时采取动作挽救;当会员真正流失了,适度召回。

2)会员留存:会员续费管理

会员的续费管理是会员留存的根本。大部分产品现在都推出自动续费,利用一个稍低的订阅价格,吸引用户购买,因为价格更低,买自动续费的会员已经成了主流,同样,要停止续费,用户要付出一个额外的操作成本,有一部分用户可能会忘记而继续付费。

在会员快到期时,以一定的优惠让利,或一些活动激励,适度提醒用户续费,用户续费的可能性就更高了。

当然,如果会员活跃度非常高,不妨尝试转化用户购买更长周期;相反,如果用户活跃度下降,有流失风险,在快到期时,则可以成本更低、或更短期的会员周期挽留用户,尽可能防止用户流失。

3)会员留存:使用沉没成本

提升留存的手段中,使用沉没成本也是一个常见的做法。在会员使用中增加沉淀,提升切换成本;利用人性的损失厌恶,增强显性机制让用户感知失去成本,让用户产生珍惜的感觉。

沉淀用户的使用数据、习惯、功能叠加,提升用户的切换门槛。现在的用户习惯越来越“懒“”,切换新产品时,重新设置各种操作的成本过高,用户很有可能放弃,随着沉淀越来越多,切换成本也越来越大,以至于最后几乎被锁定了。

云服务中,切换数据的成本过高,会让用户继续使用原有会员。社交类媒体中,用户的社交或情感体验沉淀越多,用户流失的风险也就越低。

我们害怕失去的心理效用,往往比得到更强烈。越来越多的会员体系利用人们损失厌恶的心理,将权益从周期内的无限制使用,变成有限的使用,一方面是为了成本,另一方面也是让用户珍惜手上的权益,尽快使用。只有更多地使用了会员的权益,会员的习惯养成也就更容易,后续留存的可能性也就更强。

(4)外部合作

外部合作通常是BD部门在承担,负责联合会员、会员权益的购买或者会员的活动合作等等。这一部分就不细说。

2. 等级会员增长模型

等级会员GMV=(升级会员数+老会员留存)*ARPU

等级会员的核心逻辑是二八法则,在运营的侧重点上聚焦在中高会员,尤其是高等级会员。如果把中高等的会员池当做用户池,那拉新就是会员升级,而留存活跃和付费模式一样。等级会员增长框架为会员升级、会员活跃、会员留存及会员合作。

(1)会员升级:高潜场景/用户

要找到潜在的高价值用户,需要跳出产品的框架,从这一类需求的汇总去评估。如果用户当前还未呈现出“高价值”,很可能ta当前是一个摇摆型用户,ta一部分消费行为在竞品中。

识别出隐性的高潜用户,我通常的做法:先分析已有的高价值用户,得到高价值用户的身份或行为特征,然后尝试聚类出高潜用户的高频场景,最后再类推到渠道策略和已有的用户池。

另外如果一个用户在两个等级的中间地带,因为升级成本较低,通过一定的运营动作促活,助推其升级的可能性也较大。

(2)会员升级:转化动作

会员升级的转化,形式和付费会员类似,还是基于感知——欲望——行动的逻辑。

  • 感知:第一步还是要在产品内部不断宣导会员的价值,尤其是高价值的会员权益,让用户不断地注意到,从而进行下一步了解。
  • 欲望:最有效的方式是让用户提前试用高等级的权益,一般来说,我们一旦体会到了更好的东西,对之前习惯的体验就会变得更加挑剔,从而会向往更高级的体验,会员体系的试用策略就是这个意思。
  • 行动:降低升级门槛,在付费产品中,合理发券可以刺激价格敏感型用户更活跃,从而提升等级。

(3)会员升级:会员传播

和付费会员不太一样,等级会员的用户,尤其是高客单的业务,会员比较在乎等级所代表的虚荣身份。

在会员的传播策略上,第一要满足一定的调性,打通传播的链路,让用户可以时不时地“显摆”。

其次 ,物以类聚,人以群分,高价值用户的社交关系往往也是产品的高潜用户。基于现实中的社交机制,如情感关怀、社交礼仪等,去设计一些裂变机制,获取新的高潜会员。不过,高价值用户传播门槛极高,一旦裂变策略不符合他们调性,或产品广告性质太强,基本上带不动转发,更别说拉新了。

活跃、留存及合作,因为和付费会员的运营逻辑类似,就不细说了。

 

作者:沈老师;公众号:运营什么东西

本文由 @沈老师 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
起点学院课程
评论
评论请登录
  1. 超级赞

    回复
  2. 受教了,收获满满,谢谢老师

    回复
  3. 满满干货,大赞

    回复
  4. 厉害了 很有用

    回复
  5. 辛苦了

    回复