编辑导语：线上线下的经营方式各有差异，零售商家应当如何应对复杂的经营业态实现全域一体化？这就要求对零售商家在公私域运营差异背后的诉求有所了解。本篇文章里，作者就零售商家在线上与线下的差异、差异背后的诉求、以及如何在私域内解决诉求等方面做了总结，一起来看一下。

发帖内容是关于以下几个问题的思考：

1. 零售商家在线上、线下的差异；
2. 零售商家在线上、线下差异背后的诉求；
3. 在私域内，怎么帮助商家解决这些诉求。

一、零售商家在线上经营和线下经营的差异

1. 线上线下一体化经营的零售商家，主战场仍然在线下

1）线上：交易额约占20%，不同线上交易场景有不同工具，发挥着不同作用。

天猫、京东：线上销售的主要阵地，商家的长期线上合作伙伴。

抖音、快手：打造品牌影响力、KOL生态，较低成本获取客户，非主要销售渠道。

Pdd、唯品会：清库存、大规模走量，保证健康的售罄率。

微信私域：协作线上、线下资源的纽带；用来盘活会员体系、二次触达、拉高复购。

2）线下：线下业务占80%的GMV，是存量的竞争。商家需要管理好既有业务。

门店业务：门店因为物理隔离，仅能辐射周边3-5范围客户，导致到店流量固定，进一步导致需求总量有限；所以线下门店之间是在客户总需求恒定的前提下进行竞争。在商家经营能力恒定的前提，工具无法开源，仅能帮助商家节流控制成本，提高交易效率。

2. 线上线下的GMV逻辑不同，导致对工具的需求不同

线上逻辑：GMV=流量*转化率*客单价*复购频次。线上的工具是为了帮助商家提高4个指标，达到更高的GMV。举例如下：

• 流量：淘宝直通车、抖+投放；
• 转化率：免密支付、拼多多取消购物车、取消加购行为；
• 客单价：各种线上营销工具（打包一口价、满减送、拼团、加价购）；
• 复购频次：高频次触达、基于历史行为的推荐。

线上提出了很多模型公式来指导经营：海盗模型（AARRR）、GMV公式、本质上都是回答怎么拉新、促活、转化、复购。

线下逻辑：核心目的在降本提效。

仍然在思考中，还没有抽象出一个公式。不论有没有互联网、有没有系统，商家的线下经营仍然存在。互联网诞生之前，零售就在，交易就存在，不会因为没有工具记录不了客户身份、不能自动对账而停止交易的行为。工具可以做的是提高交易效率、降低成本来帮助商占更多市场份额。比如收银机、WMS、OMS、CRM等。

PS：同样的工具在线上线下的使用诉求不一样。比如：打包一口价线上位了提客单、线下为了清库存。

二、零售商家在线上、线下差异背后的诉求

PS：公域私域目前看是隔离的，商家把经营资料（最重要的是人）作为私有资产，不允许被平台掐脖子。以下仅讨论私域场景下。

前提：

商家在经营中不会特别把线上线下割裂开，即使渠道特性不同，但是最终目的都是为了挣钱。在商家视角里，线上是售卖渠道、线下也是售卖渠道，凭什么分开？分开才是莫名其妙。以前犯过一个错误，总觉得商家是两套体系经营，代入了互联网从业者的视角，并没有从一个经营者的初心出发。

我把线上线下比作是一家的哥俩。哥哥弟弟各有优缺点，为了打拼事业，各自拿出优势来弥补对方的缺点。

1. 线上经营

• 优点：不受时间、空间的管控，随时随地可以售卖；无商品限制，小小屏幕可以承载商家所有SKU的野心；可以触达全国的流量渠道，加上物流可以服务更广阔的客户；数据的可记录，点击、浏览、跳转均可数字化解析。
• 缺点：无法接触实物，购物体验差；客服、物流协作；缺乏信任感，沟通成本高。

2. 线下经营

• 优点：服务具备确定性，消费者所见即所得，退单率较低；消费者沉浸式体验，和商品深度交流。
• 缺点：店租、员工等单店成本高、经营时间受限。

3. 结合

线上店作为门店场的延伸，在门店打烊后为消费者提供了下单的承载平台，降低了流单情况，突破了门店时间、空间限制。

分流门店的交易，扩大门店的交易空间。

线上数字化客户，更容易做会员的二次触达、会员裂变。

门店作为线上流量的承载器，通过引流到店，人为扩大了门店流量，从等客上门到引流到店。

门店为消费者提供了与货交互的场景，对于重体验的经营业态，极大保证了消费者的体验。

三、在私域内，怎么帮助商家解决这些问题

商家对于线上、线下一体化的诉求；经营业态的多样性复杂性；对应经营效率的要求，导致商家一个整体的解决方案，可以在一套系统内完成所有经营。

最复杂的例子：在私域经营内，商家有线下门店：到店堂食、支持扫码点单、收银机点单；有线上网店；有到家外卖、到店自提、经营商城；同时有加盟业务、自营业务、联营业务；同时经营轻餐茶饮、蛋糕烘焙等多种业态；运营公众号、社群等流量平台。

1）第一步：分层：多业务域（商城电商、同城零售、门店业务）融合，由履约远近划分业务域。

通过履约配送的差异，将商家业务切分成远场、近场、现场。

远场：即商城业务。牺牲配送体验，换取商品的丰富性。消费者可以在远场的线上商城选择商品，商品SKU很多，但是需要以天为单位的配送时间。参与方：商家、三通一达等物流配送方。

近场：即同城零售业务。牺牲部分丰富性和时间、换取便利与快捷。消费者可以在近场的平台选择商品，比如私域搭建的小程序，h5等。

但是由于天阿里猫超、京东到家、美团等各大平台，我个人认为这是私域和公域竞争最激烈的地方。近场要求履约时效、货品丰富度均有很高要求，私域商家没有能力搭建近场配送团队，需要依赖于公域平台：美团——美团配送、京东——达达配送、阿里——饿了么配送。运动员同时兼任裁判。

现场：即门店业务。无需配送，需要体验+服务。门店是商家玩的最溜的业务，可以保证交易的最小闭环进行。需要更快捷的收银、最大程度降低成本、期望可以带来新的订单增量。

2）第二步：对不同场景提供不同的工具

远场：给商家提供私域商城，下单交易模式和平台相似。

近场：基于LBS地理位置分配进店规则，通过前置仓或店即仓的形式，提供可购商品。接入配送平台。

现场：提供门店点单系统、收银工具。

3）第三步：以上三种业务的非通用工具组件化、公用工具通用化、行业能力抽象化、多种能力支持增购。

组件化：前端配置各类卡片入口，商家根据经营业态配置，通过默认/优先页面来满足常用经营场景。其他能力组件化，根据需求配置。

举例：如果只有堂食业务，仅配置扫码点单、到店自提入口。如果还有商城业务，新增商城入口。

通用化：库存、营销、商品、会员等能力通用化。通用后台支持所有前端业务，特殊业务在各端进行特殊处理。

举例：会员注册能力，线上保证消费者自注册流程、线下保证导购注册流程。

抽象化：不同行业之间千差万别，但是可以提炼出相同点，尽可能找到平衡点，一套工具支持多行业。

举例：蛋糕烘焙和茶饮均可用在线货架形式满足，可以用一套在现货架满足2个行业需求。

支持增购：线上商城、线下业务、收银系统。支持商家单独增购。

举例：商家只做线上业务，则只需要购买线上模块，后续发展开了门店，则可再购买门店。如果后续收银系统也要还，则单独增购收银系统。

4）第四步：多业态收口于统一后台。

工具仅参与到经营中，所有的交易数据、客户数据所有权归属于商家。工具仅帮助商家管理好业务。商家的消费者是不变的，不论是在那个场景下交易。所以多业务的交易数据、会员数据统一收口到后台。商家管理其客户资产。

PS：以上，我理解的零售商家全域业务一体化的解决方案。

本文由 @互联网界梁朝伟 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议