如何用咨询公司的“套路”构建策略?(一)

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任何策略创建之初都要有明确的方向标,然后按照咨询公司的思路来构建策略,而实际开发时则可以按优先级排期,快速迭代实施。

策略产品经理这个岗位想必大家都有所耳闻,电商搜索推荐、导航路线规划、外卖派单等都属于策略的范畴,而策略产品经理则负责根据实际场景构建并持续优化这一系列策略。

从岗位职能来讲,策略产品经理和咨询公司的咨询师类似,都是明确需求,然后构建策略,只不过咨询师的综合能力要求会更高一些。

我个人有过咨询公司的工作经历,而在做策略产品经理期间,还有幸与一些世界顶尖的咨询公司有过合作,此外在对外赋能的工作中,还扮演过咨询师的角色,独立构建过多项策略方案。相比之下,策略和咨询方案最大的差异就在于,我们一般做策略都是敏捷开发的思路,而咨询方案可能更像是瀑布式开发的思路。

具体来讲,咨询公司作为乙方,实践经验丰富,也具有明显的累积效应,在方法论的层面具有足够多的积淀,也就是所谓的“套路”,面对相似问题可以直接套用,或是站在前人的肩膀上添砖加瓦,因此,他们能够在较短时间内给出一套完整的方案,并且在每个具体问题上也可以足够详尽。

此外,请咨询公司来的一般是事业部或者集团的高层,他们希望能借咨询公司的眼睛来拓展视角,所以,咨询公司需要有全局意识,需要协同众多目标来解决一个更大的问题,这也就是麦肯锡的内隐知识之一:高层观点。

大多数策略产品经理的经验和方法论积累没有那么多,且之前的方法不一定能沿用于当下的场景,因此较难考虑周全。此外,策略产品经理大多时候面对的是具体问题,加上短期的绩效要求,较难跳脱出眼前的困境,兼顾长远的目标,所以无法也无需做太复杂的方案,重要的是尽快能用,然后按需迭代即可。

在我看来,任何策略创建之初都要有明确的方向标,然后按照咨询公司的思路来构建策略,而实际开发时则可以按优先级排期,快速迭代实施。

接下来,基于个人经验,跟大家分享一下构建一套策略的参考路径。

确定目标——他们说的并不一定是他们想要的

需求分析、确定目标对产品经理而言是老生常谈的问题,但很多时候我们都会被表面现象所蒙蔽,或是已经形成对固有观念的依赖。

特斯拉CEO埃隆马斯克在接受采访时曾提到过“第一性原理”,所谓第一性原理就是回到事情的本质来思考问题,正是基于这种思维方式,乔布斯才研发出了没有键盘的苹果手机,埃隆马斯克才大举投入脱离屏幕的脑机互联项目。

按照同样的思路,我们可以想一想,大多数人买车的动机是什么?是不是因为有辆车更方便出行,不用候车或者换乘?或者是出游时即停即走,更加自由?抑或是开车成本会更低一点?归根结底,即花更少的钱安全方便地出行。

但私家车存在着很多问题,如堵车、停车困难、保养费用高、利用效率低等,面对这么多的问题,大家仍然愿意买车,一方面是因为当下的公共交通设施还不够完善,另一方面是大家已经形成了固有观念,认为车应该是每个家庭的标配。

那么,如果可以有更好的方案实现私家车的功能,同时还没有私家车的问题,大家是否更乐意接受呢?

滴滴等公司切入的就是这个需求市场,快车和专车策略解决了车辆调拨、减少等候时间的问题,曾经的顺风车策略解决的是资源利用、出行成本的问题,但对于跨城、出游,甚至安全及隐秘性问题目前还没有完备的解决方案。因此,跨城出行、租车或包车以及风控监管是当前出行市场有待挖掘的细分场景。

再深想一步,无论是现有的哪种出行模式,都需要有驾驶员,都还是有私家车存在的空间,但如果无人车可以推广普及,那么就完全没有自己购车的必要了,我们可以随时在线下单,去到任何想去的地方,还可以叫车出游,即停即走,也不用顾虑安全和隐私的问题。

到那时,除了高端限量车型仍具有收藏价值及身份的标志意义外,私家车可能不再作为家庭标配而存在,自己买车会被视为一种愚蠢的行为,甚至车厂都不会再生产中低端的车型。

将第一性原理应用到具体的策略上,我们需要回归最根本的需求,也就是原始需求来判断他们要的到底是什么。

策略产品经理一般直接面向内部的业务同事或外部的公司,为他们制定策略,这和咨询公司的对象一致,我们可以把我们的用户简单分为以下几类:

1. 不知道自己不知道

有一些用户以为自己很明确目标是什么,但往往对自己需求的理解不够透彻,或限于岗位的视角,提的需求比较片面,作为策略产品经理,我们应该基于自身的专业性大胆质疑,这也就是麦肯锡的第二大内隐知识:专业主义。

以电商营销为例,他们告诉你他们的目标是引流,但提升pv可能并不是他们想要的。这个时候我们可以用追问法来剖析他们真正的需求,比如:

你们只关注pv吗,还是会关注用户的转化?

——我们最终还是看用户量。

那你们用什么方式来提升转化?

——我们有相应的促销,并会在曝光素材上展示利益点。

那你们只关注用户转化,不在乎花了多少费用么?

——也不是,我们会有费用的预算,尽量不要花超了。

那你们会关注最终的销售额么?

——不是很关注,我们只关注用户量。

现实场景中的问题往往是复杂的,不太可能只有单一的目标,因此在确定目标时我们需要挖掘用户的所有关注点,以及关注点的次序、重要等级,而我们的工作就是进行多目标权衡,制定最优策略建议。

好了,到这里我们可以基本确定他们的目标了,那就是在保证营销费用不超的情况下实现用户转化量最大化。

在追问时,我们可以从以下三个角度出发来提问,即收益、成本、可持续性。其中,PV、GMV、召回率、平均交付时长等都属于收益指标。

成本是投入的成本或费用,如广告费用、配送成本等,此外,还包括机会成本,比如不做营销或在其他渠道做营销的收益相比于此方案的差值,我们常用的同环比其实也是机会成本的变相表达。

而可持续性指的是长期的损益,比如定向促销可能是一种价格歧视,长期下去会消耗用户对于公司的信任,那么这类方案的可持续性就较差。

大多数时候,我们只需协调收益和成本的关系,但有时也需要考虑多项收益和成本,而可持续属于方向性的问题,需要与高层的战略保持一致。

2. 知道自己不知道

这类用户可能缺乏系统的运营方法,常见于从野蛮增长向精细运营转变的BU或公司,为此,我们需要基于自己对业务的理解来构建一套确定目标的策略。

BCG矩阵、GE矩阵就是咨询公司常用的目标识别策略,公司经营业绩不佳时,可以直接通过相应分析框架,找到各类业务的定位,从而有的放矢。

相似的,针对CRM,我们也可以构建如下的用户金字塔,我们除了可以了解到各阶段用户的数量和环比之外,还可以看到每个阶段的用户转化比例,通过分析,找到当前应该重点关注的目标。

比如成长阶段的用户数量下降,可能是因为有很多成长用户转变为了成熟用户,那么针对成长用户的策略说明是卓有成效的,接下来我们的目标就应该是引导新手转化为成长用户,或尝试更多拉新工作,扩大底层用户量级。

3. 知道自己知道

某些有经验的运营或者行业头部的企业,对于自己的认知非常的清晰,他们有明确的战略框架,他们对策略的需求往往是针对已有想法进行补充或者验证。

因此,面对此类用户,我们更多是帮他们做证明题或者选择题,而不是开放式问答题。那么,针对他们的目标,我们前期的主要工作是做可行性分析,评估现有的能力是否可以支持。

4. 知道自己知道但不明说

知道但不明说的用户在咨询行业中非常常见,正如大家对咨询公司的普遍印象一样, 咨询很多时候是用各种方式说出一个大家都知道的结论。

那么,既然大家都知道结论,为什么还要花那么多钱请人来告诉他们这个结论呢?

一方面,跟上边的情形一样,他们需要咨询公司帮忙做验证,另一方面,由于在公司内部推进一件事可能存在较大阻力,那么,请中立的第三方公司来,把老板想做但说不口的事讲出来,既能达到自己的目标,又可以避免得罪人。

同样,在公司内部做策略,我们也需要去揣度需求方的真实目的,回归到这些用户的原始需求,他们寻求策略的目的是什么?是希望推动公司业务更好地发展么?是想实现自身的价值么?还是为了挣钱,希望升职加薪?

针对这类用户,我一般都会了解一下他们的kpi,看他们重点考核的指标是什么,那么在符合整体战略的前提下,可以尽量往kpi上靠,毕竟kpi也是总体战略体现在具体岗位上的象征。

比如,他们的kpi比较主观,取决于老板的综合评估,他们的需求也许只是为了向上汇报,需要各种角度的详细分析,那么我们的方案就应该大而全。

如果他们的kpi是多项指标的加权,那么我们可以直接通过kpi找到相应目标的权重。

这里并不是说我们应该深谙圆滑之道并一味讨好,而是在符合事实和认知判断的前提下,去完善你的故事。

目标手段一致性——你判断对了困境,但关心错了问题

历史学家尤瓦尔·赫拉利在《今日简史》中提到过这样一句话:

“我们可能判断对了困境,但关心错了问题。”

所谓的“判断对了困境”是我们知道当前的困境是什么,那么相应的目标则是摆脱这一困境,但“关心错了问题”就可能采取不当的手段,最终导致目标手段不一致,那么结果自然不能如愿。

赫拉利在书中举了关于恐怖主义例子,恐怖主义给政府和全世界人民都带来了巨大的困扰,但派军队去打击他们真的有用吗?各国政府在反恐的武装力量上投入不少,但又有多大成效呢?

我们回到恐怖分子的动机上,他们搞事情的目的不是杀平民或炸毁建筑,大多数时候,他们都只是小规模地袭击,弄出一些爆炸事件,或是在网上发布恐吓视频。

其实细算一下,恐怖分子每年造成的伤亡远不及交通事故和刑事案件,但交通事故和刑事案件属于个人偶发事件,政府没有提前预测的能力和责任,而且此类事件一般较为分散,不会引起大家的注意。

但如果,在某地出现了长期的连环杀人案件,而凶手迟迟没能被捕,那么,此案件首先会引起广泛关注,而政府的能力也将受到质疑,因为惩处罪犯、保证公民的人身安全是政府的责任。

基于此,我们不难理解恐怖分子的真实动机了,他们的目的就是通过不断的骚扰、恐吓和对普通民众的生命威胁来动摇政府的统治,所以他们会利用网络传播信息,在人群集中的场合制造混乱,以此来引起更多人的关注。

说到底他们就是想制造吸引人的戏剧,那么我们可以用戏剧去反攻他的戏剧,大家可能觉得不可思议,但在真实世界其实就有这样的例子。

美国政府在击毙本拉登之后,非常谨慎地商议了公关方案,一方面,面对美国民众当然要大肆宣扬政府情报系统的发达、奥巴马的果敢和军队的英勇,但面对穆斯林和其他恐怖分子势力,如果一味强调拉登的暴行,并不能引起大家的憎愤,甚至还有可能激起部分恐怖分子的斗志,他们一直视拉登为英雄,最后可能一个拉登倒下去,千万个拉登站起来。

有调查结果显示,很多穆斯林对杀平民这种事没有反感情绪,但色情一直是穆斯林的禁忌,因此,美国政府在拉登的形象重塑上大做文章。

美国声称,在抓捕拉登的过程中,拉登拿女人做挡箭牌并导致了人质的丧生,此外,在击毙拉登后,发现拉登住宅内藏有大量的色情影片,而且据情报,拉登在逃跑至此后,寂寞之下急召他的三名妻子来陪伴,四人同住一屋之下。

这样一来,本拉登就从民族英雄变成了一个没有原则、表里不一、令人不齿的败类,恐怖分子的气焰也被重挫。

再举一个例子,中国很多城市近几年都在推行人才引进政策,目的是为了吸引更多人才到当地来就业,从而带动经济的发展,而政策实际采取的手段往往都是开放落户。

不可否认,确实会有一部分人落户定居,但这其中很多都是已经在当地工作生活的外地人,而还有很多人是为了投机买房,或是因为恐慌。在组成结构极其复杂的现代社会,任何一颗小石头都会激起千层浪。

反观自身,我们一直鼓吹的增长策略真的有用么?通过各种福利吸引用户确实可以带来虚荣指标的增长,但这是否能最终实现公司的业绩目标?

同样,卖的不好就降价是否是一个好的策略?用户是否会习惯于各类促销,在有活动时囤货,没活动时观望,所谓的活动效果只不过是需求的提前透支或累积爆发?用户对价格不敏感的话,一味降价是否会造成过多利润的损失,甚至是销售额的下降?

为此,我们在制定策略时需要考虑采取哪种手段能真正服务于目标。

那么我们应该如何保证目标手段一致性呢?

首先,我们正处于工业时代与互联网时代的交错口,脑中难免还存在着工业时代线性思维的残影,但真实问题是错综复杂的,“如果做了A就能实现B”的论调也是没有现实依据的。

所以,第一步,我们应该将目标进行拆解,看看哪些因素可能会影响到目标,即套用麦肯锡的外显知识之一——逻辑树,具体方法也可以参见《想成为数据产品经理,先掌握这些数据分析方法论》中的杜邦分析法。

拆解目标的真正难点在于按什么路径去拆,比如:GMV可以拆解成商品价格乘以商品销量,也可以拆解成用户量乘以客单价,那我们应该采用哪种方式呢?

最现实的方法就是:

  • 第一,根据职能,看看哪些模块是项目相关方职能范围内的,可以去实施干预的。或者我们可以梳理多套拆解方法,应用于不同的场景。
  • 第二,根据访谈获取行业专家的经验,他们可以帮我们缩小研究的范围。
  • 第三,通过数据分析来确定,哪些是更为重要的影响因素,如果能观察到稳定持续的相关性,那么可初步判断该因素能有效影响目标。

至此,我们可以确定真正的目标和研究模块是什么了,下一篇文章再与大家分享具体的策略构建方法。

 

作者:Mr.墨叽,公众号:墨叽说数据产品

本文由 @Mr.墨叽 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 小标题在《精益数据分析》中有提到的。

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