MVP方法论:如何借助“商业画布”制定产品战略级商业规划?

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编辑导语:企业如何创造价值、传递价值和获取价值,做好产品战略级商业规划?作者总结了如何借助商业画布进行商业规划的方法,与你分享,我们一起来看下吧。

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伴的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。因此我们把商业模式涉及到的九个关键要素整合到一张画布之中——商业模式画布,可以灵活的描绘或者设计商业模式,如图9-1所示。

图9-1 商业模式画布(示意图)

商业模式画布描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。再用通俗的话来描述,就是我有什么样的有价值的产品,怎样找到我的客户,并将有价值的产品卖出去。

在图9-1中,商业模式画布由9个模块组成,这9个模块能把任何一个产品的商业模式拆解得清清楚楚。简单说明如下。

客户细分。客户是商业模式的核心,我们服务于哪些客户群体?要为谁创造价值?谁是我们的重要用户?我们可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体,以及我们主要服务哪些客户群体。

一旦作出决议,就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解,仔细设计相应的商业模式。

价值主张。我们要向客户传递什么样的价值?我们正在帮客户解决哪些难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提供给客户细分群体那些系列的产品和服务?

渠道通路。通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体?如何去接触他们?哪些渠道成本效益最好、最有效?如何把他们[张乐飞1]的商业模式的进行整合?

客户关系。我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系?哪些关系我们已经建立了?这些关系成本如何?如何把它们与商业模式的其余部分进行整合?同时我们还需要不断了解客户需求,不断改进产品和服务去满足顾客。

收入来源。什么样的价值能让客户愿意付费?他们现在付费买什么?他们是如何支付费用的?每个月收入来源占总收入的比例是多少?他们更愿意如何支付费用?

核心资源。我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?以及我们的客户关系和收入来源?

关键业务。我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务?我们向客户提供什么产品或服务?有关键业务才能存活下去。

重要合作。我们的重要伙伴是谁?谁是我们的重要供应商?我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源?合作伙伴正在从事哪些关键业务?

成本结构。我们商业模式中最重要的固有成本是什么?哪些核心资源以及关键业务花费最多?

很多看起来靠谱商业计划会在第一次见客户的时候流产,让人感觉所有的时间和精力统统白费。而商业模式画布不仅能够提供更多灵活多变的计划,而且更容易满足用户的需求。

更重要的是,它可以将商业模式中的元素标准化,并强调元素间的相互作用。图9-2以小红书为例供大家参考。

图9-2 小红书商业模式画布

商业模式画布已经成为一种用来描述商业、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。

不仅适用于小公司,大公司也同样可以借鉴。虽然他们的商业模式已经成型,但商业画布却能将其锦上添花,不断形成新的模式。公司规模越大,内部阻力也越大。

当公司的机制框架深入骨髓,员工就更加看重得失,因此将计划和预算卡得愈发死板。招聘普通的执行人员,他们的职责就是按规矩做事。

如果失败了,则是个人的实力不足。但是寻找新的商业模式并非如此,没有人知道如何执行,只有摸着石头过河。而失败只是一次假设测试,不要太在意,不要认为成本很高——在商业画布里为每一项加权,你可以在真正执行前,率先测试出模式的可行性。

#专栏作家#

长乘,公众号:MVP-PM,人人都是产品经理专栏作家。《独具匠心:做最小可行性产品(MVP)方法与实践》作者,中国人民大学企业管理硕士研究生,世界五百强资深产品经理,专注研究企业专业化产品管理,深耕产品一线十年,在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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