从概念到实操,如何搭建产品市场中台

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编辑导语:随着产品市场这个角色的火热,越来越多的关键工作项广泛传播。但这些通识理论虽说是正确的,但离实际落地还差了很多。作者从理论出发,分享了如何从零搭建一个产品市场中台体系出来,需要靠我们慢慢体会并实践,希望对你有所启发。

随着产品市场这个角色越来越热,凡是了解过相关内容的人都能说上几个“价值主张”“GTM”“分析洞察”之类的关键工作项。这些通识的理论,显然是正确的,但是离实际落地还隔着十万八千里。

GTM过程中怎么跟产品经理协作、产品市场输出了价值主张市场团队不落地怎么办、部门之间如何形成协同效应?

寻常之处见功力,细微之处见真章。方向和理论谁都能说两句,如何从概念到实操,从零搭建一个体系出来,才是真正要关注的问题。

一、找准定位,产品市场其实是中台部门

毫无疑问,产品市场的概念是非常非常“性感”的。从产品定价,到策略制定,这些工作描述满足了很多人对于“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的想象。然而事实是“骨感”的,在没有直接领导权力的情况下,协同部门大概率根本不鸟你。洞察分析浮于表面,价值主张仅是文案,你听,是梦想破碎的声音。

想要做好产品市场,首先要摆正自己的心态。套用这几年很火的概念,产品市场其实是个中台部门。说得直白一些其实是支持部门。当然了,中台不丢人。

研发中台比较好理解,将各个前台需要使用的数据能力、研发模块等进行抽象,然后设计开放接口方便前台调用。避免重复造轮子的同时,服务于前台部门的快速创新和试错,降本提效。

这里面有两个点:

  1. 抽象通用能力
  2. 开放设计

业务中台亦是同理。市场、销售、客户成功,这些团队能够直接面向客户,作用于客户的各个生命周期,他们是前台部门。无论是市场营销还是销售打单,都对产品和行业专业能力有很强的依赖。一套解决方案,放在内容营销是白皮书、放在活动是演讲和物料、放在销售是打单PPT……

那么通过产品市场来抽象这些通用能力,然后提供给前台部门,能够把业务的核心专业能力先标准化,后深化,提升前台部门业务落地的效率和效果。

明白了这一点,很多问题就迎刃而解了。至于说协作边界究竟在哪里,产出物的交付形式等,这都是细枝末节。每个组织的业务和架构都不一样,这些东西也没必要刻舟求剑。哪怕你纯靠一张嘴说,前台部门能吸收就行,毕竟合适的就是最好的。

二、专业能力建设,是产品市场立足之本

上一节,我们解决了“我是谁、我从哪里来”的问题,想要落地,就要解决“我要到哪里去”的问题。
产品市场的专业能力建设,是基于后台部门输入的。比如说产品专业能力的建设,在产品的GTM过程中,应当充分吸收产品设计思路、销售尖兵的售卖方法、种子客户的痛点和场景等信息。产品市场不必比他们更专业,但是应当能够利用他山之石。形成专业的产品能力,才能给予前台部门专业、系统、高屋建瓴的输入。

这里多提一句,想要建立起这样的专业能力,那就要跟着产品一起评审、跟着销售跑客户、跟着售后做交付,当一个脚踏实地的“泥腿子”,将一线吸收的知识和营销能力深度结合。这和JD上描述的运筹帷幄的形象还是有很大差别的。

其他团队的问题在于过分专注于自身的职责范围。比如产品和销售很难达成共识的情况。如果有销售思维极强的产品经理,或者产品思维极强的销售,肯定问题就能够得到解决。但是成熟的组织不应当依赖个人能力,从产到销的全流程参与,保障了产品市场窥探全貌,掌握全面信息的能力。

同时,专业能力的建设会快速在一线得到验证、反馈和修正,这一点和销售、售前能力的提升路径类似。

三、开放设计,让产品市场产生价值

明确了以上问题,其实第三点属于一个经验积累的事情。任何一个新组建的团队,都需要通过不断摸索,找到与其他团队协作的边界。做得太多就往后退一点,做得太少就往前迈一步。一定要不断尝试和复盘。

核心目的就是要帮助前台部门解决怎么卖的问题,你选择写报告、搞培训、做物料都无所谓,仅是过程和手段的区别而已。

市场和销售(客户成功的核心指标之一也是增购或续约,和销售关注点类似,不再单独讨论)是一起促成签约的部门,赋能方法不一样但是殊途同归;对于销售的赋能,行业内早就形成了比较通用的框架可供参考,即销售工具包+培训。

销售工具包以产品介绍、解决方案(行业、场景、职能等)和案例为主体,辅以行业或者销售过程所需要的其他内容;如快单型的产品(一般分界线是客单价4w以下),客户单价较低,成交周期一般在一个月以内,所以不需要过多定制化的方案。

销售工具包也偏向于全面、标准、即插即用,销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了;而对于高客单价的产品,往往成交周期较长(甚至需要招投标),工具包需要给销售自由发挥的空间,配置专属方案;不同行业也有一些个性化的内容,如数据类型的产品重视安全说明文档、通用型产品需要场景化的解决方案等。

对于市场的赋能,则主要集中在内容营销、品牌和活动,赋能的流程和物料也没有标准的形式;核心在于把控好市场宣传的方向和角度,赋能的形式可以是讨论、素材、培训等等。

更多可以参考:http://www.woshipm.com/pmd/4362076.html

四、中台部门不代表被动响应需求

有的中台,是前台有A需求做A,有B需求做B,一直被前台的需求牵着鼻子跑,沦为彻底的支持团队,费力不讨好。有的中台,只顾着自己工作主线的搭建,很难和前台部门形成协同效应,导致供需不平衡。

这两种情况都是极端的,不可取的。好的中台应当广泛吸收前台部门的需求,充分拆分和抽象,与专业能力相结合形成共同的中台建设路线图。既满足需求,又不被动,还能形成协同效应。不过这个感觉,还得通过实践慢慢体会。

#专栏作家#

袁林,人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理/协作/办公的相关知识。

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 洞察用户需求,找准产品定位,对产品进行专业能力建设,至于开放设计什么的就是后话了

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    1. 为了后面的对接和支持,才有的前面的工作。

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  2. 中台部门到底作为一个什么样的角色存在,这篇文章解析得很透彻

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  3. 做任何事情都不能离开团队,一个人可以走的很快,但一群人可以走的更远

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