经验分享|项目管理怎么做?

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你的恐惧往往不是来自于失败,而是毫无头绪的失败。

你的焦虑往往不是来自于成功,而是莫名其妙的成功。

01 项目管理是什么?

可能你现在对项目管理没有概念,或者觉得它是一个很玄的东西,一部分原因可能是你的项目还没有大到一定程度,一部分原因可能是有人承担起了项目经理的角色。但我觉得,产品经理是一定要懂项目管理的,否则在各种团队项目紧急的情况下,是难以攻坚的。

举个我自身的例子来讲:

1年左右,我对产品经理的认知是:产品经理为结果和效果负责,如果结果达不到预期,就是执行人员的问题。

后面我发现这种想法并不能让我成长,因为我忽略了最终结果很大一部分影响因素:过程。

我原来以为就是把文档写好,把需求讲好,验收做好,就可以保证结果好。但其实尤其是随着团队规模的上升,过程的变数也越来越多,关联方也越来越多,随波逐流式的工作方法已经捉襟见肘,往往当你没有预期规划去做某些事的时候,就是你被牵着鼻子走的时候,也是你感觉到累的同时,对结果毫无掌控力的时候。

于是现在,我把我的认知修正成为:产品经理是结果导向,而结果导向的前提是过程控制。

这不单单是怎么跟项目的问题。“跟”很像篮球比赛里的盯防,可能可以灵活放手单人,但面对复杂的挡拆就毫无办法,这个时候就需要“管理”的意识,打一些全局联防,花一些时间来梳理,有章法去做事,才不至于失败。

02 我要讲什么?

当然每个团队的问题、氛围、规则制度都不一样,而最合适的方法永远都是来自于你对自身团队问题的梳理。所以我在这里的分享有三点目的:

  • 意识到项目管理这个问题的重要性。
  • 给项目管理提供一种思路。
  • 传播项目管理的视角和心态。

03 项目管理解决了什么问题?

一开始,我的工作流是这样的,我觉得需求的产出和规划比较重要,所以对于自己的文档和表达无比自信,我觉得我只需要做好下面的事情:

  • 知会各个团队需求意向
  • 开会对需求
  • 写文档提需求
  • 对接开发讲需求
  • 每两周追一下进展

但团队、需求多了之后,我发现精力捉襟见肘。已经不是那种画原型追求精益求精、文档锱铢必较的情况了,方法和工具更多地成为了沟通的载体,简洁高效才是他们的目标。

于是催生了更多的问题:

  • 明明沟通过某些事,但是对方还是说不知道。
  • 明明做了一些事,但回头觉得自己什么都没做。
  • 明明有一些成绩,但是领导却不知道。
  • 明明很用心在做事,但是团队氛围却越来越差。
  • 明明目标很明确,但中途总会偏航。

这些问题数不胜数,于是我把它们一一梳理了一下,看了一下事情来龙去脉,出现问题的原因,以及可能的解决方案,总结出了如下内容。

04 项目管理怎么做?

首先,你要有逻辑地去做一个决策,然后根据结果去验证这个逻辑,这个过程全程才能让你有方向有进步。你可能乱拳打败过老师傅,但你要练的是每一次都能打败老师傅。而我已经总结了我认为的项目管理的三大类问题:

  • 沟通方式和同步的问题
  • 团队氛围和推动的问题
  • 汇报机制和记录的问题

为什么总结成这三个方面呢?还要再加入一个概念,碰巧也是三,这次是三大角色。

其实仔细想想,所有的项目无外乎是三个角色之间的互相作用。这三个角色是这样划分的:

  • 责任人:责任人是每个团队的主管,可能不是leader,但是每个团队负责这个项目最核心的人;
  • 干系人:干系人是次于责任人的参与者,包括各个团队的研发、设计以及运营;
  • 利益相关人:利益相关人是不直接参与项目,但与项目的结果、过程建立了联系的角色,比如大领导、资源部门等。

那么对于这三种人,分别该做到什么事情呢?

  • 责任人左右了项目的方向和进展,如果责任人停滞不前,干系人是没有方向和源动力的。
  • 干系人左右了项目的质量和速度,他们在一线做事,最后的实现程度是他们的考卷,虽然责任人会把控质量,但他们才是输出者。
  • 利益相关人左右了项目的前景和价值,更多的关注和理解可以放大项目的价值,而默默无闻,是无法给项目补充能量的。

所以对于这三者,对应上面的三大类问题,项目经理其实又有了三种解决方案:

(1)对于责任人

应该做好沟通和同步,沟通的话包括面对面、电话视频、邮件IM等。越当面直接的沟通,会带来更多的信息碰撞,但只有文字沟通才能带来信息保留,所以当你不确定要不要开会的时候,问自己“现在是需要沟通问题还是同步问题?”,如果是沟通,越直接越好,再难的会也要约;如果是同步,就用文字。可能有的人会问,文字我不确定他看到了啊,这个时候就需要建立一个很古老的机制,叫“收到请回答”。从沟通、到同步、到确认同步,是可以确保责任人方向无误的。

(2)对于干系人

应该做好团队氛围和推动。干系人是不建议像责任人一样频繁花时间在沟通上的,因为这样会大幅度削减他们的输出,对整体项目的质量有很大风险,所以责任人要做好对干系人的同步。所以对于干系人来讲,其实是没有项目整体概念的,因为沟通的断点,导致他们对项目的认知是存在断点的,这也就导致如果没有好的团队氛围和推动,干系人会陷入无所事事的境地。所以需要责任人做好对干系人的进度把控,而不是干系人和其它角色之间混乱的直接沟通。

(3)对于利益相关人

项目经理要做好汇报日历,比如对于运营,要提前给出推广计划安排;对于财务,要提前提好预算和流程;对于领导,要安排好汇报的时间节点,比如双周、月报等,方便提前准备。对于利益相关人的汇报要专注于结果,而不是沟通过程,因为这个汇报和输出其实主要是单向的,附上过程选看即可。

05 项目管理的意识

所以总结起来,我们形成了一套完整的方案:

  • 第一步,确认项目的三大角色,记好每个角色的职能范围和需求;
  • 第二步,确立跟每个角色的沟通、同步、汇报机制和时间节点;
  • 第三步,严格按照时间节点安排工作,出现偏差时做好同步和再安排。

做好这三步,并不断循环下去,项目会向一个好的方向发展。

同时,项目的发展不可能一帆风顺的,遇到事情和问题,不要抱怨,因为只有遇到问题才能让你看到改进的空间。所谓默契,就是机制下不再需要重复的默默订下的契约,有默契的团队,一定是每个人都舒服的。

项目管理是有章法的,我们惧怕的不是成功或者失败,他们并不代表任何事情,而那些背后的原因才是能让我们成长的。

你的恐惧往往不是来自于失败,而是毫无头绪的失败。

你的焦虑往往不是来自于成功,而是莫名其妙的成功。

按部就班管理好项目,和团队一起进步,才是最有成就感的事情。

#专栏作家#

花生酱先生,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:产品之术。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 处在这个阶段的人比较有感~

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  2. 干系人这个词好耳熟哈哈。

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  3. 学习了,收藏一波

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    1. 谢谢!

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  4. 很有道理,但是如果跟干系人直接交流出现了误差,应如何快速解决?

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    1. 沟通:当面 同步信息:文字

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    2. 干系人最好的就是开站会,多打电话同步。在沟通多的位置就多沟通,没得选的。

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    3. 好的,谢谢回答 ;-)

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