创新项目产品经理指北

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衡量创新项目成败的不在于是否成功,也不是成王败寇,而在于得到了什么逻辑成果。

前言

好多朋友问我,创新项目怎么做。

创新项目是相对于常规项目而言的。常规项目通常指的是目的、需求较明确的产品,比如对标抖音的微视,就属于常规项目,虽然可能需要创新点来创造增长,但创新点并不是必须的,也不是核心。而创新型项目比如智慧城市,通常在市场上是没有竞品参考的空白市场,所以创新不但是必须的,而且是赖以生存的核心。

在评判常规型项目时,通常场景和需求都是比较明确的,相当于命题作文,如果不跑题不会死的太惨。

而评判创新型项目时,场景、需求、技术方案、规划都要重头开始,相当于开放式作文,只有惊喜,没有标准。

所以两者其实没有高下之分,只是因为他们的思路不同,导致了产品经理的方法论和工作上的差别。

总论

那么针对创新项目来讲,项目失败率在15%左右,意味着7个创新项目,基本可以长期运营并活下去的只有1个,这个数字其实是蛮可怕的。一方面增加了我们的压力,但同时往乐观了想,也是降低了我们的期望,让我们可以冷静思考。

创新项目失败的原因我梳理了有几点,90%的创新项目都是死在这些根源原因上。

  1. 产品缺乏竞争力
  2. 落地缺乏逻辑性
  3. 定位缺乏统一性
  4. 资源缺乏合理性

下面我来展开说一下这四个方面的具体案例场景,并阐释如何规避这四个方面的问题,希望诸君引以为戒。

产品缺乏竞争力

产品缺乏竞争力的可能性有层层递进的几种形态:

  1. 产品解决的问题根本不是痛点。
  2. 产品发现了痛点但解决方案没有价值。
  3. 产品的解决方案有价值但不如竞品。
  4. 产品没有与众不同的创新特质来颠覆现有市场。

每个版本规划的时候,整理需求池前,都要检视这四个问题,看是否层层递进都能解决。因为一环没有做到,都会导致产品的竞争劣势。创新型项目因为很少有竞品的参考,所以定义产品尤为重要。在一个项目的规划到上线全程,产品经理50%以上的时间都要花在前期准备规划上,这是绝对要高于常规项目的。

所以,做好规划,不止让后面走得更顺,更决定了这条路能不能走。

落地缺乏逻辑性

这里主要指的是:该做的市场调查、产品价值评估没有做到位。

我们都知道,产品在落地的过程中,会有很多决策点。这些决策点看似是突发的,实际上是有迹可循的。所有临时决策点都要以产品定义为中心:比如要做一个功能20人日,此时此刻做不做?哪个版本做?

想回答这个问题,需要有产品定义、生命线、投产比预估作为参考,所以如果前期没有这部分工作准备的话,只能临时补充这部分工作,这时很可能时机就已经错过了。

正所谓兵马未动、粮草先行,前期的准备工作是落地时逻辑性的重要保障。

定位缺乏统一性

这里主要警惕2个方面:内在和外在。

内在来说,就是各个团队要协同合一,保证信息同步和方向一致不变。

外在来说,就是时刻盯住初心,面对市场变化评估方向变动,不能因为风吹草动而妄自改变。

这两点都是以产品经理为核心的工作,需要产品经理的时刻关注。因为团队建设是产品凝聚力的体现,外在是产品决策力的体现。内在的不稳定会导致落地出现偏差,团队返工。外在的不稳定会导致产品四不像,甚至功亏一篑。

所以这两点是产品经理每天都要检视的指标,事事关心。

资源缺乏合理性

这一点主要是讲,产品要负责资源的争取、协调和分配。

比如一个机会点,评估完了投产比,是否能够说服老板做这个投入?

一年后的二期功能,需要2个算法工程师,是否能提前规划招聘计划?

所谓创新型项目,无非是技术新、场景新,所以对于后续的规划尤为重要。对于创新项目来说,从0到1并不重要,重要的是1如何到100,而不是昙花一现。而资源上讲,不但我们无法估计产品形态发展到什么程度,投产决策也要靠试错和尝试来决定。所以综上所述,如果你可以保障以上三点,那么最后这一点资源的调配往往决定了最后的开花结果。

造好了车不要因为没有油、加错油而不能上路。

总结

做创新项目时不要慌不要怕,所有积累的方法论都是有效的,所有未知的问题都可以通过逻辑解决。每一项技术的落地都有更多困难,也有更多成就感。

衡量创新项目成败的不在于是否成功,也不是成王败寇,而在于得到了什么逻辑成果。

所以,不再妄自菲薄,自信走下去吧。

#专栏作家#

花生酱先生,人人都是产品经理专栏作家,微信公众号:产品之术。金融业资深产品经理,对职涯规划与个人发展有丰富经验,产品涉猎广泛,ERP、金融领域较多。

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 成功率在15%左右吧

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    1. 是的,谢谢勘误

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  2. :idea:

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    1. 谢谢

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