从自己干到带人干,军哥的5年产品路是如何走过来的

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我和许多做产品的朋友都有交流,为此,我准备了三个案例来分享我的一些观察和思考,看看这些产品人他们各自的迷思是什么,他们分别是小K、军哥和刘叔(因公司和个人隐私,名称已做匿名处理)。

一、小K:沦为功能经理的尴尬

小K,大学市场营销专业,毕业后在创业公司干了一年产品运营,后进入某大型电商公司转型产品经理,目前从事电商系统订单模块产品工作,到如今3年产品经验。

二、军哥:管事、管人、拿结果

军哥,运营出身的产品经理,尝试过从0到1的创业公司、传统企业、互联网大厂,8年工作经验,目前在某生活服务互联网公司负责垂直业务产品,5年产品经验。

三、刘叔:产品驱动业务的探索

刘叔,互联网老兵,干过技术、做过运营、入坑产品,12年工作经验。从技术工程师一路走到产品负责人,带领近百人的产品团队,目前在某在线教育公司负责平台产品工作,8年产品经验。

在上一篇《干了3年产品,小K同学的迷思你也许正在经历着》中,我介绍了小K同学的经历,后台收到很多同学的反馈,相信对于大部分做产品1到3年的同学都会有同感,尤其是在大型组织和公司内,小K同学的经历更是普遍写照。

今天,我将继续为你介绍第二位,军哥,一位工作8年,其中5年产品经验的实干派。

管事、管人、拿结果

军哥是一位比较干练和简单的人,大学计算机专业毕业,剑走偏锋的他毕业后没有和同学们一样走技术路线,而是选择加入了一家刚起步的创业公司,而且干的是运营的活儿。

刚毕业、创业公司、做运营,这三项加起来似乎和军哥的个性比较符合,不走寻常路且实干。从什么都不懂,每天死磕学习加实践,硬是在运营这条路上走出了自己的脚印。

公司一年多时间,业务从0到1,军哥从起初的业务拓展到后来的新媒体运营,基本也都摸了个遍,算不上专家也能称得上是行家了。

在公司逐渐走入正轨以后,军哥没有闲下来,而是开始了新的思考,随着互联网的发展向传统行业的渗透,传统行业对互联网的需求会越来越大。于是,经过慎重考虑和考察后,军哥离开了这家他奋斗已久的创业公司,加入了一家做外贸的传统企业。

更令人意外的是,这次军哥不但跨了行业,而且是换了职业领域。从运营转型了产品,在这家传统的外贸公司当起了产品经理。更进一步的是,军哥除了要自己开始做产品之外,还需要组建和培养一支产品团队。

这个挑战对于从没接触过产品的军哥来说,是一次挑战。但喜欢不走寻常路的他,扛下了这杆大旗。

后来我问起军哥,当初人家是怎么相信他一个从没做过产品的人能过来做产品而且是要带团队的。

军哥的回答很简单:“我用运营的思路把他们的传统业务分析了一遍,并且结合自己对互联网的理解提供了一套产品发展的思路,然后这场谈话持续了三个小时”。

后来我在想,答案可能没这么简单,这三个小时里,对方一定是发现了军哥身上的亮点,而我认为这种亮点除了是军哥清晰的思路之外,更重要的是他乐于和勇于创新尝试的心态。

因为对于这种传统企业来说,需要的是突破,而一个思路清晰而且研究过行业,并且富有激情的人,可能就再合适不过了。

就这样,军哥正式成为了一名产品经理。

当然,起步没那么容易。军哥的第一步并不是撒开招人,而是自己仔细分析了现有企业的业务,以及如何将互联网与传统业务相结合。

提出一套产品建设方案之后,军哥又与现有的研发团队进行了深入的沟通,对现有企业信息化系统做了调研,然后不断打磨和调整新的产品方案。

这个过程中,军哥自学产品定位、用户分析、需求分析、原型设计等,把初步的产品框架和方案设计了出来。然后与研发共同推进项目实施,这个过程中,军哥大学的计算机技术知识起到了大用场。就产品方案与研发沟通时,效率很高。

就这样,第一版顺利上线了,并且在小范围承载了一部分企业的现有业务。经过近半年的产品迭代和运营,互联网板块带来的增量收益在原有模式下提升了40%,这一仗,军哥证明了自己。

反思过去做产品的一些方法和思路,军哥开始有意识的去总结和积累自己的方法,并且通过写作的方式沉淀下来。期间,还与各路同行进行深入交流和学习,这种冲劲带来的结果就是,他自己觉得每天都在进步。

经过这段时间的学习和事件,加上公司互联网业务的逐步发展,军哥对这摊子事儿基本上能理得有条有理了。这时候,军哥开始走第二步,建团队。

做大事就得发挥团队的力量,军哥在选人标准上也是有自己的一套,聪明、学习能力强、肯干是最重要的,如果有对应的行业经验那就更是锦上添花了。

通过自主招聘和同学朋友介绍,军哥招来了两位他认为不错的产品经理,至此组建了一个三人的小团队。

从此他们开始了分工,军哥把以前自己一个人的事情拆分成三份,他更多侧重在对业务的分析与产品方向的把控上,而具体的方案设计和实施则更多的交给了另外两位小伙伴。

和其他领导不同的是,军哥的管理风格比较自由,不做强管控。不要求写日报写周报,也不要求每天汇报,而是以目标和结果为导向。

通常情况下,军哥和团队小伙伴要做一件事情的时候,不是任务分配式和命令式,而是带着一个问题或者一个愿景方向与团队沟通。

“我发现一个…问题,解决它以后,我们的业务能实现…突破或增长”,“…这个方向很好,但我们没有做过,如果我们能做成,势必将我们的产品和业务版图再扩大一倍”。

通过这样的方式,军哥调动的不是小伙伴的手,而是大家的脑和心。所以,每次对问题的定义和愿景的说明清晰以后,小团队就会干劲十足,行动力超强,而且大家都是发自内心想把一件事做好。

在这种小团队氛围下,产品越做越好,业务也随之发展,公司也越来越重视这个创新业务。产品团队又一次扩招,这一次,军哥把团队扩大到了近15人。

人数变多,复杂度增加,业务变重,挑战也越来越大,但军哥都一一拿下。

在这家公司待了差不多两年以后,产品团队已经发展到30多人,对应的研发团队在他加入之前人数翻了一倍,公司的业务在这两年以每年80%增速发展,军哥这一次折腾和转型可以说是成功了。

不走寻常路的军哥,此时又在谋划新的征程,创业公司干过了,传统企业也实践过了。这次,他想去一家真正的互联网公司,真正体会一下互联网公司的做事方法和发展速度。

经过朋友的引荐加上军哥过往的战绩,军哥顺利进入了一家生活服务互联网巨头,负责其中一条垂直业务线的产品。

刚加入时,团队上一任领导刚离开,团队规模二十多人,和他商家公司所负责的团队差不多。

此时的军哥,已不再是一个新手,他利用自己沉淀总结下来的经验,快速熟悉业务和产品,并且提出了业务和产品改进方案,组织团队快速实施和落地,同样取得了不错的成绩。不同的是,互联网公司发展快速,行业竞争大,这种快节奏是军哥之前没有预计到的,他带领团队进入了快速响应和迭代的节奏。

此时,团队仍然在继续壮大,从不到30人,经过一年多的发展已经翻了一倍,60多人的团队管理对军哥来说着实是一种挑战,他一方面要兼顾管事,另一方面则要侧重管人。

按军哥自己的说法,做事容易管人难,尤其是一个超过30人的团队,团队目标如何统一,不像3人的小团队,如何给大家传递清晰的目标和愿景,让大家发自内心去做事,而且让大家都有成就感有进步,这些,成了军哥犯难的问题,也是军哥的迷思。

加之业务的压力,处于管事、管人、拿结果状态下的军哥,陷入了迷思。

首先,管事,这对军哥来说不在话下,他的思维能力和行动力都很强,自己肯定是没问题,而且在业务规划和产品方向的把控上,这是他主要投入时间精力的地方。

其次,管人,这对军哥来说是一个挑战,60多人的团队对目前的军哥来说是没有经理过的。他无法关注每一个人的想法和状态,经常就有同学觉得自己做的事情没有意义找他诉苦,另外就是对于一些没有什么经验的新同学,他需要去指导和协助解决问题。

对于大型团队的管理,尤其是人的管理,是目前让军哥比较犯难的地方,如何有效的带动团队前进及促使团队成员成长的同时产生归属感,是军哥最近一直在思考的问题,他不希望自己的团队成为一支只会执行不会思考的团队。

在这个过程中,军哥发现自己的耐心和总结能力有了比较大的提升,因为需要去帮助大家解决问题并提供指导,并且对于人的观察和感受力也有了提高。毕竟,这么多个性迥异的人都需要他去管理。

最后,拿结果,军哥是背负一定的KPI指标的,虽然负责的是产品团队,但对于业务结果也是有一定的要求的。不过在这个过程中,军哥并不是特别在意,在他看来,做好事,让团队有成长,结果自然就拿到了,事实证明确实是。

工作8年,到现在做了5年产品,军哥每一天都保持学习的心态和状态,按他的话说,“下周要比今天进步一点点”。

以下是和军哥交流下来,我的一些感受以及一些想法:

(1)做产品,也是做行业

从军哥的经历看出,每一次转变其实都是在重新理解行业,发现并定义清楚问题往往是军哥做事的切入点。问题定义清楚了,解决方案就自然出来了。

每一款产品都属于某一个领域,每一个领域都对应某一个行业,做产品的前提是了解和吃透这个行业,只有这样,才能明白规则、发现问题、解决问题。

(2)团队不是用来管的,而是用来带的

屁股决定脑袋,这个谁都知道。依靠职位和权力驱动团队的领导也有很多,但这种管理方式在如今来看似乎有些过时了。

尤其是新生代90后和00后,他们不喜欢被分配和命令,他们希望的是追随,追随他们发自内心认可的人和事,他们是一群有态度的人。所以,面对这些人,团队管理者可能需要寻找一些新的管理方法。

军哥的做法就比较好,通过定义问题和描绘愿景的方式,调动团队的主观能动性去做事,让参与事情的人认可并愿意追随。

团队需要有明确的目标和愿景,团队成员需要感受到并且清晰这个目标和愿景,团队leader需要时刻坚定并且传递这个目标和愿景,带领团队成员去达成。团队不是用来管的,而是用来带的。

(3)安全感和归属感是好团队的标准

评价什么是好团队,在和军哥的交流中,我们都认为两个词比较能概括:第一个是安全感,第二个是归属感。

安全感,并不是团队安逸,而是团队成员觉得自己是有团队支持和依靠的,遇到问题和困难时,是有团队作为后盾的。

这具体体现在对于复杂和棘手问题的处理上,有安全感的团队里,团队leader会带领大家攻克难题、提供思路、时候复盘,而不仅仅是这个问题交给你了,你一定要解决。

另一个方面,归属感。这是很难营造的一种感觉,归属感是团队成员发自内心认可公司和团队的愿景和文化,愿意为了团队的目标而努力。

更进一步,归属感是对团队leader的个人魅力以及影响力的追随,一个好的leader能让人愿意追随,就像一个好的将军,总能带出一支死心塌地的精兵。

归属感的赋予,我和军哥也没有讨论出一个具体可行的方法,可能我们的道行还不够。但我们一致认为,归属感是对leadership(领导力)的最好诠释。

以上,就是和军哥沟通下来,我的一些观察和思考。或许有片面或不足之处,供你参考。

下一篇文章,我将放出与刘叔的交流总结,敬请关注。

三、刘叔:产品驱动业务的探索

刘叔,互联网老兵,干过技术、做过运营、入坑产品,12年工作经验。从技术工程师一路走到产品负责人,带领近百人的产品团队,目前在某在线教育公司负责平台产品工作,8年产品经验。

同时,也欢迎你留言提供你的故事或你认为比较有代表性的人的故事,我们可以深入沟通和交流一下,总结成经验与大家共享。

最后,我与人人都是产品经理起点学院合作的线上课程《产品经理必修的技术课》第12期即将开班,对于非技术背景产品经理尤其适用,已经过了近3000位非技术背景产品经理的检验和打磨,特此向你推荐。

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#专栏作家#

唐韧(Ryan),微信公众号:唐韧,人人都是产品经理专栏作家。前Juliye Care产品总监,《产品经理必懂的技术那点事儿》作者,在创业公司负责过多款从0到1产品,目前在某电商巨头负责产品工作 。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
欢迎留言讨论~!
  1. 我自己亲身经历过这些

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  2. 了解和吃透一个行业,只有这样,才能明白规则、发现问题、解决问题-说得挺好,不过后面为什么会跳槽呢

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  3. 更进一步的是,军哥除了要自己开始做产品之外,还需要组件和培养一支产品团队。
    “组件”是不是打错了?

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  4. 看描述就像是作者亲身经历的一样,更多觉得你们是自媒体的写手

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  5. 写的非常好,颇有收货,期待下一篇!

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