产品经理如何进行项目管理(4):管理篇

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“闻道有先后,术业有专攻”,一个优秀的项目经理在产品迭代的过程中,有着不可小觑的作用。然而在大部分互联网公司,由于团队规模的限制,产品经理往往会承担一定的项目管理职能,那么产品经理应该如何做好项目管理呢。我曾在任职期间以产品经理身份兼任项目经理一职,就产品经理如何进行项目管理这一话题给大家带来分享。

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任何管理,从本质上来讲,都是管人。项目管理也不例外,一个项目能否顺利完成,要看项目组的成员是否有一致的目标,并且愿意为这个目标主动去付出,直至项目完成。太多的项目管理的干货在教大家如何进行项目管理,要用哪些工具,使用哪些方法,很少有从对人的管理的角度去说如何进行项目管理的。我在前几篇也讲了我在项目管理过程中使用的工具和方法论,而在这篇文章中,我想讲一下,从管理人的角度进行项目管理。

我在兼任项目经理带领产品技术团队时,学到的最大的感悟就是:“一个个体,哪怕他再出色,他也只是给公司创造价值,并没有给公司增值;而那些给公司增值的人,往往是那些通过成就他人来成就自己的人。”

项目开始要树立目标

我曾有幸参与到公司核心战略产品早期的产品立项过程,为了快速推出产品占领市场,我们组建了一支由产品经理和技术研发组成的可以说是精英团队,进行封闭式开发。在项目正式开始之前,在立项宣讲会上,产品总监给这支精英团队分析了目前的形式、市场的情况,以及我们的产品出来了之后,将会搅动怎样的风云。整个宣讲的核心思想是:“我们正在做的事情,是改变整个外卖行业的事情,是能够为社会创造价值的事情,在座每一个人的付出,都将为这个价值贡献一份力量。”

宣讲带来的影响是,整个团队连续加班甚至通宵2个星期,提前完成项目计划,给市场推广留足了准备时间。通过这个事情,我感触特别深刻,因为自己亲自参与到整个过程,整个团队凝聚在一起,爆发出来的战斗力,可以战胜一切困难。在后面兼任项目经理的时候,我也注意到将这一点运用到项目管理中,在几个重要的产品推出时,都起到不错的效果。

给团队树立一个可以达到的目标,这个目标不一定是多么的远大,可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升,可以是一个模块的重构能够带来整个流程上更顺畅的体验,也可以是一个新的功能给公司带来成本的节约,这样的目标能够帮助团队统一思想意识,让团队每个人对目标认可,融小我于大我,从而增强团队凝聚力,提高生产效率。

布置工作要明确要求

我曾经给项目组的一个同事安排了一个预研性的任务,【研究外卖小票图片识别】,当时就是这么口头上跟他说的。一个星期之后,我去检查预研的结果,当然结果是让我失望的,最终这个预研性的任务也没有应用到产品中去。

后来我总结了一下,这次任务失败的原因。首先,我没有告诉他,预研这个技术的背景是什么,为什么要去识别小票上的信息;其次,我没有告诉他,预研这个技术要达到什么样的标准才算完成,例如识别的速度要达到多少,准确率要达到多少,识别的信息要能够结构化等等;然后,我没有说明,这个预研性的任务需要在什么时候完成,紧急不紧急。

而这些往往是作为一个初步担任管理职位的人经常容易犯的错误,当你要布置工作时,你要详细的告知任务的背景,有助于其理解他所做的事情;要告知验收的标准,有助于其不偏差的完成任务;要告知完成的时候,以便于其做好工作计划。有时候一项任务有可能会涉及到多人,这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。

有时候你觉得团队没有执行力的时候,先反问自己有没有做到上述的这些事情。

做一个主动推动事情的人

我在项目管理的前几篇介绍了一些项目管理的工件和方法论,你也可以在网上搜索到各种各样的敏捷理论,很多人尝试把这些方法论运用到项目管理去,却怎么做也做不好,他们纠结于用实体形式的看板还是软件形式的看板;看板上的贴条是不是格式不对;项目周报的格式应该是怎样的,然后指望通过这些工具和方法论就能够把项目管理做好,实际上项目管理远远不止如此。

项目迭代开始后,不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度,事实上,你往往会看到,他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需求的状态;你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度,当你一周之后才发现项目存在延期的风险时,已经来不及了。你需要经常询问项目成员需求完成的请问,一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整;一方面当你发现项目存在风险时,提前规避或提前说明;最后,对项目组成员已经完成的需求给予肯定,对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助,扫清迭代中的障碍。

除了主动的去了解项目成员完成任务的情况,在项目管理过程中,还要善于去发现问题,发现流程上的不足,不断的改进改善流程,把例外变成例内。

方法论再好,需求分解的再详细,项目迭代都不会自动实现,做项目管理不是做甩手掌柜。

互相尊重

在项目管理过程中,你可能会遇到在项目进行到某一阶段,遇到了突发情况,项目无法正常进行下去。此时,某些项目管理者可能会使用自己的职能,直接提出解决方案,让项目成员执行。敏捷迭代的方法论中有说,团队要自组织,要尊重团队每个人员的专业能力。项目经理代表的不是他的专业能力,而是代表他所管理的这个群体的整体利益,这种情况你唯一要做的事情,就是帮他排除障碍,如果他需要讨论,你就帮助他召集相关人员讨论;如果他需要查阅资料,你就帮他准备好相关的材料。当你尊重了别人的能力,你也会收获更多的尊重和领导力。

开放交流

做项目管理,除了需要管理项目迭代,还需要管理人。员工处于什么状态,你心理是否有数,那个谁谁谁最新为什么情绪这么低落,那个谁谁谁最近为什么这么消极,那个谁谁谁最近表现还可以,那个谁谁谁最近实现的需求老是出严重bug是不是遇到了什么事情。不良的风气很容易影响团队的价值倾向,我曾经在一家公司工作时,离职的时候,整个团队几乎全部解散,就是因为消极的团队氛围导致。

我在兼任项目经理期间,几乎每个星期都会找一个项目成员聊聊工作的情况,了解他工作中有没有遇到什么问题,以至于HRBP向我咨询某些员工的情况时,惊讶于我对员工的了解。有些事情需要项目经理主动去了解,而不是听取他人的评论,多沟通,多交流,是做项目管理另外一件重要事情。

帮助团队成员成长

最后这一点,是我做项目管理以来,感触最深的,也是我学习到的最宝贵的经验。我所代表的是团队整体的利益,对外我是无线项目组的项目经理,别人认可你是因为你的团队是执行力最强的团队,而别人的对你的认可来自于团队成员每一个人的付出,你无法居功自傲的说是因为你自己很牛逼。深深认识到这一点,我曾多次跟我的好友说,我不够资格当这个项目经理。

为了帮助团队成员成长,你需要做的事情是把成员付出的努力及时的让上级知晓,做到这一点并不难,只需要在周报中,时不时的告知上级,谁谁谁在这次迭代中,花了多少心思,为项目付出了多大努力,为其争取尽可能的福利。另外,鼓励成员互相分享心得,把自己的经验与他人共享,共同成长。最后,当团队遇到问题时,你要作为第一责任人主动思考原因,而不是直接责问他人为什么没有把事做好。除了这些,帮团队争取福利,组织好的拓展活动,加强团队成员之间的凝聚力,这些都是作为项目经理力所能及的。

以上是我过去一年来总结的项目管理经验。

 

作者:周沛沛(微信号nyyzpp),点我吧产品经理。文能写文档,武能改BUG。

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评论( 1

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  1. 公司地址离我家好近 :roll:

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