4步教你如何优质决策?

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本文从决策的定义、分类、框架、建议等维度,结合产品经理实际工作的情况,给出关于决策的一些建议,仅供参考。

在电视剧《亮剑》里,李云龙被坂田联队围困,陷入了重军的包围圈之中。如何进行突破呢?

常规的方法是从敌人较薄弱的地方进行突破。而李云龙当时根据形式的判断,出乎敌人之意料,从正面以反攻的方式,正面推进后击溃了坂田指挥部,并成功进行了突破。

案例中,李云龙对战场形势作出准确判断和分析,并作出了让军队正面反攻的决策。

一个好的决策,能用更少的损失达到目标。

产品经理在日常工作中,要面临大大小小的各类决策,俗称“出主意”,良好的决策能力是产品经理所必备的。

什么是决策?

根据管理学的定义,指决定的策略或办法,是人们为各种事情出主意,做决定的过程。做一件事情,完成目标、结果或任务而做出决定的过程,就是决策。

如果能通过决策达到更好的效率、更高效完成预定目标、更好地处理事情,那么可以认为这是一个优质的决策。

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对于产品经理而言,拥有了建立优质决策的能力,作用是非常大的。

产品经理通过优质的决策,可带来以下效果:

  • 做出符合预期/超越预期的产品;
  • 提升完成目标的概率、效率;
  • 减少产品返工率;
  • 高效的处理各种问题。

与之相反的是,不好的决策带给产品和业务,往往会造成许多的问题。

例如:某突发事件发生,产品经理制定了某项产品功能的决策,但该决策只治标不治本,后期发现了更大的问题,只能推到重来,重新梳理问题,无形中让产品返工重做。

不好的决策,不仅带来产品返工率的提升,对问题的解决可能带来负面的效果,不仅没有解决问题,反而让情况变得更加严重。

不好的决策,降低了完成目标的可能性。尤其是在涉及到产品规划、战略制定等过程中时,“南辕北辙”的决策让产品做出来后并不被市场所接受的情况,白白浪费了许多的资源。

面对着激烈的互联网竞争,“朝发夕至”的速度,产品经理是否具备优质的决策能力,决定了产品的生死攸关。

笔者以做过的一个案例为例说明,该页面为百万量级。由于涉及相关业务情况,不进行过多的探讨,这里只是用简单代替性的说明。

由于面临着业务的压力、需要提升用户转化率等背景下,笔者要对功能A进行文案及页面设计进行优化。通过采取基于用户心理分析、社群调研、文案优化技巧等综合方式,获得产品的优化方案。该版本经过了多期的优化,每次优化都会持续观察相关的数据情况。期间也遇到的数据转化率降低的问题,通过多轮次数据分析并进行决策,提升了用户的转化率。

如果贸然进行优化,仅以社群反馈指标或文案技巧作为分析决策的唯一标准,最后的结果并不能完成好提升转化率的目标。相反,这部分优化是经过了多批次、多维度的决策周期。

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类似这样的决策还有非常多。

产品经理做出好的决策并不容易,但依然有法可依。

在提出优质决策的框架之前,我们首先明确,涉及决策过程的分类有哪些?

(注:市面上有较多的书籍讨论决策,各种书籍给出的决策分类和框架都不同,笔者偏向于从产品经理本身的角度给出一些分析,特此说明。)

根据产品经理所需要不同时间阶段:

  • 产品规划及路线图;
  • 需求调研;
  • 产品设计;
  • 开发及测试过程;
  • 上线后。

例如:产品经理在评审过程中的现场“拍板”,就是一种决策。这类决策特点是快速、权衡,由于没有过多的时间进行仔细判断分析,把每个点都考虑到,因此这类决策考验产品经理。

根据参与方的数量,分为产品经理的个人决策和群体决策

例如:产品经理在制作需求原型过程中,需要权衡不同的方案的决策,就是个人决策。

而多方参与的群体决策,例如多部门协作的会议、活动等方面,就是群体决策。

根据场景的不同,又可以分为多种决策类型

例如:在产品战略制定过程中的决策;面对一线用户投诉产品下的决策;面对其他部门针对某类问题下的决策;跟合作方、协作方所进行谈判、沟通等过程的决策。

例如:笔者参与过跟第三方公司的合作,该公司提供底层接口。此时,我们会根据业务的情况、用户的反馈等,和第三方公司的相关人员进行沟通(如增加新接口)。这些也涉及到了决策。

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什么是优质的决策?

从上文中提到的决策的作用可知,优质决策必然会带来提效、降返、高效处理问题、更好完成目标等作用。

《斯坦福商业决策课》把优质决策要素分为了合适的框架、创造性的选项、相关及可靠信息、清晰的价值和权衡、充分论证、判断决策质量等6个方面;而在认知心理学的决策中,把决策过程分为了辨识问题、收集信息、提出可能的解决方案、评估方案、选择方案、付诸实践等6个阶段。

这样的分类方法其实比较全面,但在实际的产品实践中,笔者把优质决策的分类,主要分为了4个部分:

诊断及框架

对要进行决策的对象事物所进行的诊断和分析,并采用一定的框架进行。

例如:当业务部门不断提出新需求时,产品经理建立了需求收集池后,需要对其中某些可能要进行优化的需求进行分析和决策。此时,可以采用紧急/重要的四象限分类工具进行划分。

高效信息获取

即要对决策对象所涉及的相关信息要素,进行有效的收集。通过信息的收集,能全面地理清决策对象的脉络,为后续的分析评估提供了基本的素材。

信息的收集和处理可以说极大影响了后续决策的内容。

《决胜B端》作者、vipKid产品总监杨堃在书中举了一个例子:产品经理发现某个地区的销售额下降后,通过对数据透视表的处理,获得了各个地区的数据情况,并发现了北京地区的销售额下降。同时,为了排除个例进行了更详细、进一步的对数据的处理,发现了河北、北京两地面临同样的问题。最后,跟区域相关业务人员沟通,获得了两地销售额下降的原因。

这就是有效、全面的信息处理,可以帮助产品经理更好定位问题,为后续决策提供了依据。

充分评估论证

针对所搜集获取的信息的事实,所进行的评估和分析的过程。

有效的行动及反馈

经过了评估后,要采取具体的决策行动,并持续跟进和收集决策后的反馈情况,以便采取进一步措施。

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以下从笔者的一些产品实践的案例中,采用上述的决策框架进行分析:

案例一:业务部门要求增加搜索功能

情况描述:

业务部门由于要经常收集产品的用户的相关注册信息,采用原始手法,在表格上复制和粘贴数据。由于后台数据表格的数据量比较庞大,处理起来比较吃力。因此,需要加一个日期筛选和导出功能,方便进行数据导出。

决策结果:暂不开发

决策过程说明:

1)诊断及框架

业务部门要解决的是数据收集的效率问题。而开发资源有限,多个需求在并行开发中,这涉及重要性、成本等方面。

2)高效信息获取

笔者在该业务部门所统计的后台进行查看,实际上,这部分的业务数据按照分页来进行也就是几页而已。采取复制粘贴的方式,需要花费3分钟左右时间。

3)充分评估论证

对成本、重要性、是否影响业务部门获取数据等维度上进行分析,结合了当前多个需求并行开发的情况进行分析。

4)有效的行动及反馈

做出决策:该需求可暂不先开发。

但笔者在实践中发现,这部分并没有完整告知业务方,导致了业务方多次的催促。这也是要反思的地方,有效的反馈非常重要。

案例二:技术工程师把产品功能开发出来后,影响了其他信息的展示

情况描述:

在产品功能开发完成后,技术工程师向笔者反馈到该功能影响了A信息的展示。即原本页面上的信息,由于技术对数据存储的调整,并不能展示出来,影响了用户对该A数据的获取。

决策结果:新增产品功能,用于承载A数据的展示。

1)诊断及框架

问题来源于产品新方案的数据处理,这部分并不会在产品设计中有所体现,属于实践过程发生的问题。但数据展示对用户而言比较重要,因此,必须采取其他方式去实现A数据展示。

2)高效信息获取

产品功能上线后,不出意料,有用户马上反馈到业务这里,这成为了几个急需解决的问题。

3)充分评估论证

从做和不做造成的影响的角度,进行分析。

4)有效的行动及反馈

做出要重新优化的决定,制作原型、评审并投给开发去实现。

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以上的2个案例是笔者所经历过的。

针对可能会遇到更加复杂的问题、更难以处理的情况,优质的决策能力成为了产品经理所必备的一个技能。

产品经理如何去锻炼优质决策的能力呢?

笔者认为,非常重要的一点是,遇到问题时(不管是不是自己负责的),从主人翁或负责人的意识出发,制定出相关的决策

  • “如果是我,应该怎么处理这类问题呢?”
  • “换做是我,怎样才能减少客户的损失呢?”
  • “怎样才能更好达成目标呢?期间设计到的重要决策有哪些?我应该如何给出建议?”

经过了不断自我有意识的提问和思考、并经过亲身实践决策后的反思、参考他人的决策等方式,可以有效提升决策能力。

#专栏作家#

阿艺师傅,微信公众号:锌产品,人人都是产品经理专栏作家。曾担任国内某top知识付费平台B端产品经理,负责过亿级用户平台的产品设计的工作。对系统设计、系统思考等方面较感兴趣。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 大佬,你的微信怎么加不了了

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    1. 可以加的~

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  2. 补充一些
    笔者最后给建议非常正确,但是这只是态度问题,如何又好又快的决策,还有一个点是能力。能力包括行业经验、产品熟悉程度、功能认知等等,而恰恰是能力需要一定时间的锤炼的。

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    1. 说的很好~产品决策从来不是简单的几句话能说明白,不仅涉及到基础的方法论,还要从实际的产品实践、业务层面上进行理解,甚至跟个人的决策习惯和偏好也有关系。
      但书中许多的框架很好,我这篇文章更多站在产品实践做的一些提炼总结
      后续建议有些简短,可以进一步探讨的,有兴趣的朋友可以加微信一起聊聊哈~~

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