三个阶段,解析智能硬件产品经理的能力要求

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互联网产品经理只是产品经理中的一种,与之相对应的是工业产品经理。那么你对工业产品经理又了解多少呢?这篇文章将围绕着智能硬件讲述产品经理,从产品经理的初阶,中阶以及高阶进行谈论。对产品经理有兴趣的小伙伴不要错过哦!

产品经理是一个曾经很火热的岗位,当然目前热度依然在线。产品经理概念的火热和普及,是伴随着移动互联网的兴起而来。

因互联网产品用户弃用成本太低、极易流失,催生了一批以“拜用户教”为信仰的互联网产品经理,左手用户右手体验,沉溺于手机或电脑屏幕这块方寸之地指点江山激扬文字而无法自拔。

然而,互联网产品经理只是产品经理中的一种,与之相对应的是工业产品经理,一虚一实交相辉映。

公认的说法,世界上最早的产品经理来自于宝洁,生产的是快消类产品。

广义上所有实物类产品都可认为是工业产品,而硬件产品则可认为是其中的电子类产品。

智能硬件产品又属于硬件产品下的一个子类,目前并没有业界统一的定义,但从归类上来看,可以将市面上存在的智能硬件产品分为四类——噱头型、联网型、弱AI型和强AI型。

  • 噱头型:和智能基本无关,纯属蹭流量的;
  • 联网型:产品能够联网,并配以APP,当前的智能硬件大多属于此类;
  • 弱AI型:用上了语音AI,视觉AI技术的硬件产品,如智能音箱、智能门禁;
  • 强AI型:搭载了强AI能力的产品,如自动驾驶。

作为一名(智能)硬件产品经理,想成为真正的产品高手,需要从初阶(P1)到中阶(P2)再到高阶(P3)这三个里程不断进阶,走完英雄之旅。

一、P1

P1阶段PM(产品经理简称,下同)的定位是:

  • 能够跟进好一个给定的现成项目;
  • 关注产品怎么做出来;
  • 微观注意力,主要放在产品本身。

以上几点体现为:

1. 重点关注产品阶段中的开发阶段

对于一个硬件产品从0到1的过程,包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段,包括了设计和生产。

  • 设计:ID外观(Industrial Design)、MD结构(Mechanical Design)、RD电子(R&D)和PD包装(Package Design);
  • 开发:EVT、DVT、PVT、MP。

把握好了设计和生产两条腿,项目跑起来基本就不会有问题。

2. 能够做好几份关键项目文档

  • 产品规划报告(BRD):讲清楚为什么要做一款产品;
  • 产品定义(PRD):讲清楚这款产品要做成什么样子;
  • 业务流程图:以流程图的方式,讲清楚用户从拿到带包装成品,到完成产品主线功能使用的全流程;
  • 页面流程图:如有配备APP,在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开,仍以流程图形式,同时展现各页面关键要素;
  • 原型图:如有配备APP,在页面流程图基础上继续展开,将各页面的关键要素,丰富成型为原型图。

3. 知识能力储备

了解足够的电子和结构工程知识,以自学为主。关键能力为执行力。

二、P2

P2阶段PM的定位是:

  • 能够带领团队从0到1做出来一款产品;
  • 关注产品做成什么样;
  • 中观注意力,放在用户、对手和自己(指企业)。

以上几点体现为:

1. 重点关注产品规划

产品规划包含了一个产品的单产品规划和产品组合的多产品规划

单产品规划围绕着用户需求、竞品分析和资源整合展开。

看用户可知做什么,看对手可知别人如何做,看自己可知内外部有多少资源、如何整合,进而知道怎么做。

多产品规划方式有多种,可形成不同的产品组合,举个例子:

  • 旗舰型产品:以拉升品牌形象为目的;
  • 利润型产品:以收割利润为目的;
  • 流量型产品:以收割流量为目的,盈利为次。

另外需具备通过数据分析反向迭代产品规划的能力,用数据来指导产品工作。

通过数据保证稳定产出,通过数据来做迭代的依据。包括以下几点:

  • 问题分析:通过数据认识并还原用户使用产品路径,从而发现、解决问题;
  • 用户分析:用数据给用户分层,精准解决特定用户的问题,方便做精细化运营及制定运营策略;
  • 需求排序:数据能帮助确定需求影响面、使用频率,助于需求优先级排序。

需要注意的是:

  • 对于不联网的普通硬件来讲,并没有数据可以采集。
  • 对于联网的智能硬件,需要“埋点”关键数据点位,作为后续数据采集基础。

2. 关注产品阶段中的概念阶段和上市阶段

整个产品阶段可大致划分为概念阶段、开发阶段和上市阶段

在P1主要关注开发阶段即可,P2则需扩展范围至上下游,同步关注到概念阶段(Concept)和上市阶段(GTM,Go to Market)。

3. 知识能力储备

  • 知识储备:储备工业设计方面的知识,毕竟现在产品和人一样,都是靠颜值吃饭的。另外,最好能够掌握互联网PM做产品的一些思维和方法论,对于做软硬件协同的产品会有帮助。
  • 能力储备:此阶段的关键能力为信息处理能力(也叫信商,即处理信息、判断信息价值的智商)。从网络结构的角度来看,将占据的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色,叫做“结构洞”。

PM则恰好位于项目团队中的结构洞,处于关键的信息集散地,有着最丰富的信息源。所以需要有能力且有义务做好信息处理,快速透过纷繁芜杂的表象,洞察本质并做出合理决策。

三、P3

P3阶段PM的定位是:

  • 能够带好一条或多条产品线;
  • 关注做什么方向的产品;
  • 宏观注意力,具备行业格局和商业洞察力。

1. 行业格局

格局是个热门词汇,大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。

什么是格局?

格,是“格物致知”,就是认识事物、获得知识的意思。局,是人与人、资源与资源、人与资源之间的相互关系。

所以,格局连在一起,就是把各种人和资源之间的关系都看透的意思。

格局越大,意味着能看透越复杂的关系。最大的格局,就是看到最透。把事情看到最透,就不会为一些细节所困扰,也就“想开了”,自然就有了大器量、广胸襟。

理解了格局的概念,行业格局所关注的自然就包括了:

  1. 行业内生产同类产品的企业与企业之间的关系,是为竞争格局
  2. 行业内生产同一产品的上下游企业之间的关系,是为产业链格局(产业地图)
  3. 行业与行业之间的关系,是为商业格局

自己所负责的产品,身处该行业格局中能够取得怎样的表现,需要关注以下几个重要指标:

  • TAM:即Total Available Market,总有效市场或者市场规模,这是行业空间的天花板。然而,这是一个庞大的、基本没用的数字;
  • SAM:即Serviceable Available Market,可服务市场,在基于公司内外部资源的客观条件下,所能服务到的市场范围。这个数字小了很多,基本有点用了;
  • SOM:即Serviceable Obtainable Market,可获得市场,在能服务到的市场范围内,有能力拿下来的市场范围。这个数字进一步缩小,可以作为业务目标了;
  • Market Share:市场占有率,关注该产品在TAM中所占有份额;
  • Market Growth:市场成长性,关注整个行业TAM的增长或下降趋势;
  • Market Net Value:公司实际收入,基于SOM所推断出来的公司实际收入(非流水,流水有可能只是过账户一道手,不一定是收入)。

整体行业格局清晰之后,便可得出以下结论。

  • 能不能干:行业空间多大(包括TAM/SAM/SOM/MNV),增速多快,机会点在哪里;
  • 怎么干:通过竞争格局,产业链格局,找到关键突破点;
  • 给谁干:洞察典型用户模型,解决典型用户的典型需求。

2. 商业洞察力

经典电影《教父》中,有这样一句台词:

花半秒钟看透本质的人,和花一辈子都看不清的人,注定拥有截然不同的命运。

花半秒钟看透本质,这就是洞察力的体现。

洞察力,就是透过表象,看清“系统”的黑盒子里,要素以及要素之间连接关系的能力。

所有无法解决的问题,都是因为看不清。因为要真正解决问题,通常不是改变要素,而是改变他们之间的连接关系。

普通的人看到结果,优秀的人探索原因,顶级高手能洞察本质、抽象模型。

解决问题的办法有上千种,但最有效的一种,一定是釜底抽薪,而非扬汤止沸。

3. 能力储备

产品架构搭建能力、销售思维、领导能力。

这里对产品架构搭建能力大概展开说明一下。

产品架构搭建能力是什么?

通常理解为产品技术方案架构,是将可视化的具象产品功能,将其抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构,并通过不同分层的功能模块组合、交互关系、数据信息流转,来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。

为什么要画?

  1. 梳理产品方向的判断:通过该架构图可以厘清整体需求如何分期和落地,未来产品的可扩展性以及迭代方向;
  2. 为技术和运营提供支撑:按照架构图的结构和路径,项目里程碑就可以被清晰拆解出来,同时可据此产出技术架构方案、产品运营计划等强依赖产品方向的方案;
  3. 让他人可视化理解产品架构:清晰简单呈现自己的产品思路,明确产品边界,指明产品方向。可用于复杂项目开始前的产品规划,以及项目结束后的产品复盘。

从P1到P2再到P3,产品路漫漫其修远兮,但路途风光无限,让我们享受其中吧!

 

本文由@Ericleen 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Pexels,基于CCO协议

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评论
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  1. shiyiyangdewenzhang

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  2. 点赞。硬件产品经理似乎被遗忘了,殊不知此为根本。

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    1. 是的,先有硬件产品,后才有互联网产品。只是互联网产品热度太高反盖了老前辈。

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