产品经理如何走出“个人增长困境”?

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面对巨头,面对许多不确定性,许多“在野”的产品经理开始感到迷茫,陷入了个人的增长困境,本文笔者通过模拟一个增长周期展开说明,提供了走出困境的方法,并给出了对于增长的看法。

先说一个事实:

2020年互联网已经进入存量竞争阶段。马太效应日益凸显,各大巨头相互打量着彼此的边界,颇有华山论剑的味道,周围人人自危。

面对巨头,面对许多不确定性,许多“在野”的产品经理开始感到迷茫,每天围着“冒出来的”需求忙碌,全然忘记了成就感为何物,甚至把工作激励寄托在公司团建上。还有很多人相信“人人都是产品经理”,自己的优势只是掌握了原型和文档的精髓,有时还会担心程序员过来抢饭碗。这些都是个人的增长困境。

如何走出困境?产品经理的核心竞争力就是一套不断进化的方法论,是“道”也是“术”,差距就在其中。优秀的产品经理在说“人人都是产品经理”时多抱有某种目的。下面通过模拟一个增长周期来展开说明。

一、扩大边界

世界之大,没有任何一家公司可以满足所有人的需求,即使在某个领域也做不到。一家公司总会有看不见的用户、看不起的需求、看不懂的模式、学不会的组织、跟不上的市场。

换句话说,世界上不存在所谓成熟的企业,也不存在所谓成熟的行业,随着时间的变化总有新的需求被发掘出来。

互联网的竞争经常被总结为占领用户的时间、注意力、钱包、肚子、空间……这就需要在一个足够广阔的视野。所以,第一步就是扩大边界,放眼观察一个更大的市场。

在一个更大的市场中更容易发现潜在的需求。大公司在扩大边界的时候,往往会因为“看不见”、“看不起”、“看不懂”、“学不会”、“跟不上”而忽略了许多场景下的真实需求,给后来者可乘之机。

比如一只手就能刷的抖音,办公桌上的小蓝杯、“五环外” 的拼多多,逆生长的茑屋书店,直播带货的罗哥……

需求是无止境的,任何一家公司的服务都会存在断点,存在着非连续性,这就是增长的突破口。

二、寻找突破口

在更大的市场中发现多处非连续是令人兴奋的,但最终突破口最好只选一个,并足够坚定。一个好的机会往往要足够高频,尽量符合刚需,高频是流量的保障,刚需是博弈的筹码

分享一段经历:

我之前负责过一款汽车问答产品,车主可以通过App向平台上的汽修技师咨询各种用车问题,获得专业的回答。

通过不断优化,我们做到了10s内技师响应,10分钟内帮助车主解答完毕,产品也足够简洁。然而这款产品并没有完成持续增长,原因很简单,对车主来说这项服务并不高频也非刚需。

最终产品分化为两个方向:一个面向车主、一个面向技师,汽车问务逐渐成为边缘服务,这个突破口不能带来流量,也不能创造足够的价值。

在寻找突破口的过程中,要注意觉察用户的痛点、痒点、爽点。这几个点梁宁讲得比较透彻,简单来说痛点是恐惧,爽点是即时满足,痒点是满足用户的内心渴望。突破口往往就在这些点上。

另外,在毛主席的《矛盾论》中写到:没有什么事物是不包含矛盾的,没有矛盾就没有世界, 其实矛盾就是突破口。

三、MVP验证

找到突破口就有了方向。接下来要针对问题对用户、场景进行完整的描述,弄清楚知道问题根源和自身优势。以下几点需要调研思考:

  1. 什么人,在什么情况下遇到什么麻烦;
  2. 人们的反应是什么样的,情绪有什么变化;
  3. 有多少人遇到这个问题,遇到的频率是多少;
  4. 有没有其他人帮助解决问题,自己的优势是什么;
  5. 是否可以满足用户预期,用户会不会为此掏钱。

若结论有利,就可以围绕特定场景中的用户,给出能做到的最好的解决方案,并将其以服务的形式推出,然后不断观察用户反应,通过最小化可行产品快速优化,直到用户叫好、叫爽,至此就牢牢抓住了第一批用户。这也是创造“啊哈时刻” 的过程,是增长的支点。

四、唯快不破

互联网时代依然是唯快不破。服务好第一批用户后,就要快速获取更多的用户,这个时候关键指标是用户量。在快速积累用户的过程中还要注意用户留存,促使新用户变为老用户,老用户价值更高。

通过一定的激励,让存量用户帮助寻找目标用户,把更多的外在激励留给存量用户。对于目标用户,要把产品的核心价值传达给他们,不能单纯给予外在激励,因为通过产品价值吸引来的用户是真实用户,通过外在激励获得的新用户,一旦激励消失这部分用户也就快速沉没了。

一般来说,到这里一款成功的产品就诞生了,也即是常说的“一级火箭”。

五、策略驱动

拥有了足够的存量用户。公司将面临更多选择,工作重心变成了做出一系列正确的决策,产品经理除了要不断优化现有业务,还要学会在更高的层级思考问题。

1. 保持优势

让站稳的脚跟更加稳定,持续满足用户需求,提高用户的迁移成本,从而形成一定的壁垒。

2. 用户分组

将用户进行精细划分,整理出不同的用户画像,充分挖局每一类用户的需求偏好。

3. 产品矩阵

将服务进行方向性演化,使之对应每一类用户的需求,形成覆盖更全面用户的产品矩阵。另外还要探索用户的新需求,拓展业务模块,进行“藤蔓式增长”。总之,一切围绕用户

4. 商业化

有了用户、流量、数据,变现是顺其自然的事,需要注意的是用户对变现方式的感知程度,尤其是通过直接向用户收费进行变现的时候,尽量要把服务做到“超乎想象的好”,超额满足用户预期。

5. 组织文化

随着组织的扩大,必须提高组织效率,这时候效率是速度和质量的保障,要把散兵游勇训练为正规军。这时企业文化也随着企业发展逐渐形成,要把企业文化传递给新员工,保持思想认知的一致。

6. 社会担当

当利润稳定后,要及时回馈社会,力所能及解决一些社会问题,树立良好的企业形象。从群众中来到群众中去,科技向善。

一般来说,到这里一家优秀的企业就形成了。

六、再来一次

重复第一步,开启新的增长周期,因为改变从不停止。只有这那样才能成为一家长青的企业。

七、何为增长

最后说一说,为何增长?

增长可以是用户的增长、财力的增长、规模的增长、影响力的增长,在不同的发展阶段增长的重心可能不同,但总体上呈正相关。

增长的指导思想是以人为本,建立有利可图的长期共赢关系。增长要求有敏锐的眼光、善意的目的、坚定的信念、足够的担当。增长源自对现状的不满,对未来的渴望,实现增长就是顺势而为

感谢阅读,水平有限希望各位多多指教 ~

 

本文由 @二顿 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 问卷

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  2. 已订阅

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  3. 文章很好,每个阶段的关键任务都get到点,

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  4. 罗永浩被限制消费

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  5. 什么才是成功的产品呢?成功的产品如何定义呢?
    如果我们本次需求是为了解决获取用户的留言,那么我们提供的一个操作简洁,UI符合客户喜好,后台符合管理人员的操作要求,那么这就不算是一个成功的产品了吗?
    我理解的成功的产品是围绕我们的业务需求和业务本身来开展的实现途径。如果业务需求和业务本身都没有定义清楚,那何来成功的产品呢?
    作为一个产品经理人,我们纠结的不是产品的成功或不成功。而是要实际的去解决企业、用户之间的实际业务需求,或在优化的过程中寻找一些新的机会点。
    所以,我们为什么不换个角度呢?比如多问自己,客户要什么?我该怎么做?为什么这么做?

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