产品经理“干架”指南

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与客户、老板、开发、设计、运营等沟通,是产品经理工作中最常做的事情了。不过由于立场、视角、专业度、经验等不同,产品经理与以上人群干架撕逼的事情不在少数,那么具体有哪些情景中,产品经理可以理直气壮地“干架”呢,“干架”策略又有哪些呢?

产品经理号称不是在干架,就是在去干架的路上。

产品经理的综合性特质,导致我们在工作的过程中需要与各种角色交流碰撞:外到客户,内到领导或老板,从相爱相杀的开发团队,到需求无极限的运营团队,还有注重用户体验的交互团队,以及保障最终效果的UI团队,等等等等。无数次的碰撞过程中,时不时的擦枪走火,也是在所难免的……

是的,产品经理就是这样一个富有传奇色彩的“高危”职业,这样一个顶着“贫民版CEO”光环的互联网总打杂。今天,我们就一起来探究一下产品经理干架过程中的生存之道。

“干架”的意义

首先,我们需要明确的是,如果因为自身修为不够,而被他人怒怼,那么对不起,没有什么干架指南可以帮到你,请你回去继续修行产品经理的基础知识。

例如互联网界调侃最多的,产品汪与程序猿之间的矛盾。有很多时候,确实是我们产品经理在需求管理方面的能力欠缺火候啊。

不信的话,请看下面的这首打油诗,都把程序员小哥哥的写作才能给激发出来了:

打油诗:

错把需求当需求,

每次变化无尽头,

计划没有变化快,

一天一稿像比赛!

像这种情况,我们产品经理如果上去干架将是毫无意义的,虚心接受他人意见并回炉再造,方为正道。

摒弃掉这种由于无知而引发的干架。我们今天重点讨论的,是一种目的明确且意义重大的干架类型。

干架的目的,在于达到这种效果:双方站在彼此尊重且互相理解的基础之上,讨论问题、解决问题、明确责任归属、确保不再出现类似的问题,一场血雨腥风之后,彼此还会调侃一句,“高手高手”,“承让承让”。

我个人是鼓励产品经理多干架的,因为默默无闻的话,很多时候只会导致我们在背锅的道路上渐行渐远,在重复工作的泥潭中无法自拔。

干架的意义在于,除了能让我们拒绝背锅和更好地进行团队协作之外,也是很好的提升个人影响力的一种方式。有些人,干着干着,就干成了公司的领导层~

在互联网界,有这样三种情景,简直是叔可忍,婶都不能忍了,必须干架!

01 毫无关联的反馈

1. 常见来源:非设计团队人员

产品经理参加设计评审,经常会有一种单刀赴会的感觉。因为此会议,往往集结了公司的各路诸侯,提出的反馈也是五花八门。

就比如,一位售前人员,可能听你讲完原型设计的首页之后,就开始指点江山了:“这个首页的整体布局,我们能不能改一改,像人家淘宝、支付宝那种样式多好看。”

这个时候怎么办?跟他讲原型表达的是业务逻辑,产品的设计应该从能用,到好用,最后才是好看?

是的,我们当然要讲,但有的时候,讲完这些往往效果甚微。他下次还是会提这样的一些反馈,并且更有甚者,会从内心认为你不专业或者是你不愿意接受他的反馈。

那我们是不是需要满足他的要求,改版我们的原型?那就更不是了,我们不能因为他人的错误反馈,而致使自己也误入歧途。毫无主见的做法,在职场中是不可取的。

我很喜欢许知远的一句话:“每个人看待世界都带着各自的偏见,如果没有,那你对这个世界就没有任何的看待方式。”

我们需要明白的是,评审会上,任何人提出的反馈,其根本的出发点,都是为了让产品更好,只不过每个人的角度不同,立场不同而已。

2. 干架策略:情绪是我们的手段

在《被讨厌的勇气》这本书当中,提出了一个很有意思并且颠覆了我个人认知的观点,也就是“目的论”的观点。

这个观点指出,我们是先有了某种目的,所以才表现出来了相应的情绪;而不是由于某种原因,进而引发了我们某种情绪的“原因论”。

我们来举一个现实中的常见场景:一位母亲,面对着考试成绩很差的孩子,正在大发雷霆,这个时候一位领导的电话突然打了进来,而母亲立马就变换了一幅嘴脸与领导和声和气地讨论事情,等电话挂断,又切换回气急败坏的姿态继续训斥孩子。

你看,在这个过程当中,母亲的情绪完全是可以控制的,而母亲大发雷霆,其实也只是为了达到震慑孩子,让孩子好好学习的目的而已。大发雷霆的情绪,只是母亲为了达到自己目的的一种手段。

我们再来深入剖析一下,情绪这种手段,又分为无意识和有意识两种阶段。

  • 无意识的阶段,就比如我们常说的“会哭的孩子有奶吃”,在小的时候,我们想要达到吃东西这样的一个目的,就会本能地哭泣,这是经过代代相传,植入我们基因层面的一种本能反应。
  • 有意识的阶段,就比如我们经历过或者听说过公司的老板,拍着桌子对着员工嘶吼的场景。你以为老板是真生气吗?气大伤身,他才懒得跟员工生气呢。说不定在公司拍完桌子,马上就找其他人开开心心的喝酒去了。拍桌子嘶吼,也只是老板的一种手段而已。

在我们通过讲道理,无法和他人达成共识的情况下,不妨也试试情绪这种手段吧。

我们刚才提到了目的论,那么在使用情绪这种手段之前,也需要先明确一下,我们想达到的目的是什么。我认为主要在于两个方面:

一方面是为了让别人了解到,跟自己沟通是有成本的,不能够随随便便说一些毫无关联、不负责任的反馈;还有一方面也是为了让别人能够倾听一下自己的声音,也能够试着去了解一下,自己想表达的内容。

友情提醒:此法有风险,使用需谨慎。首先你需要具备有意识地控制自己情绪的能力,另外,你也需要确保对方的情绪也是能够控制的~

02 重复且反复的工作

1. 常见来源:直属领导

我们先来探究一下,什么是好的领导。在我的概念里,好的领导注重的是方法的传承,提升的是整个团队的效率。也就是我们常说的“授之以渔”的概念。

而现实情况是,在大多数的公司里面,作为领导是没有责任和义务来引导下属成长的,所有人的目的就是为了完成既定指标中,那一堆冰冷的数字或者文字而已。所以我们的工作,也经常会是日复一日的“捕鱼”状态。

这些都无可厚非,但我想要指出的是,往往有一些领导,打着“承担越多,成长越快”的幌子,无休止地分配一些重复且反复的工作。

督促成长或许只是个美丽的谎言,真相无非只是为了达成目标,而这个目标,可能很多时候,会掺杂着些许的个人私欲。我们努力地加班,或许也只是在为领导的错误决策或者工作失误而买单。

以下这种情景不知道有没有同学遇到过:

情景:

领导:“我们接下来做的产品,大概有30个界面,组件都是现成的,而且有几个功能模块的内容差不多,3天时间可以画完原型吧,我们3天以后评审。”

产品经理:“领导,我需要先梳理需求啊,需要先根据您提供的内容,明确产品目标、整理业务流程、了解业务场景、梳理数据间的逻辑关系,然后还需要做完功能概设之后,才能做详细的界面设计啊,3天肯定搞不完这么多事情啊。”

领导:“你实现的过程我不管,我只看最终结果,给你4天,时间够充裕了吧,一共就30个界面,还有很多类似的,不行就加一下班嘛。”

产品经理:“领导,首先我可以加班,但如果是这样的话,可能我花在需求了解方面的精力会减少,而把重点集中到这30个界面设计的任务当中,也就可能会造成由于需求理解不到位,而导致设计有一些偏差的地方。”

领导:“反正评审的时候,大家也会提一些意见和建议,到时候再一起改嘛。”

同样的,我们需要先来厘清一些基本的内容:

  • 领导在具体的做事方法,或者说是某一方面的专业度,可能不如你;
  • 领导之所以是领导,肯定也会有某些方面强于你,比如整体规划的能力。

很明显,以上的场景中,领导对于怎么做产品设计,这一项具体的内容,或许是缺乏专业度的。

这种越俎代庖式地代替他人评估工作量的心路历程,有一个很有意思的比喻:

“你打字速度是每分钟200个字,5分钟给我写一个1000字的议论文没问题吧?议论文你以前也写过的,应该不难。我给你两倍的时间,10分钟,够充裕了吧。”

2. 干架策略:专业的方法和试错的实践

面对这种情况的干架,我们就需要更加高级一点的策略了。

首先我们应该像上面场景中描述的一样,向领导表明我们做产品设计的专业方法论。说不说是我们的事情,至于听不听则是领导的事情,这是有本质区别的。

而至于这些专业的方法论应该如何获得,这里有一条捷径:

正所谓“前人栽树,后人乘凉”,我们工作中遇到的一些问题,在我们前辈工作的过程中,也肯定会遇到过类似的,这些“经验”,可能存在于前辈的脑海中,或者是出现在互联网的文章中,再或者是保存在专业的书籍里面。我们需要做的,就是把这些“经验”发掘出来,然后再与自己的实际相结合即可。

关于这条捷径,我会在文章结尾处加入链接,给大家送上我之前整理的,豆瓣评分7分以上的产品经理书籍清单,有需要的同学欢迎查阅。

当然,如果说你遇到的是像霍金探索浩瀚宇宙时,关于黑洞或者量子力学的问题,你说这些内容,不可能有前辈总结的经验,那么我只能说,对不起,小弟的文章,不配出现在您面前,请您走好。0.0

然后呢,纯粹的理论太空洞,我们就以实践内容来验证吧。

回到情景当中,我们可以按照领导的做法来执行此项任务,结果或许大家也能够猜到,30个界面,肯定是会完成的,至于里面的业务逻辑正确与否,或者是某些业务场景是否能够考虑周全,这个就无法保障了。

设计一个全新的东西,是从“零”开始的,而修改现有的东西,则是从“负一”开始的,这一点我们应该都会深有体会。由于我们前期工作准备不充分,而导致后期反复修改所花费的时间,或许是全新设计所花费时间的两倍甚至更多。

这个时候,就需要找到一个合适的时机,跟领导沟通一下,表明我们有更好的方式方法,这个方法在前期可能会多花费一些时间,但是后面的效率会大幅度提升。总体来说,整个环节所用的时间,绝对是缩短不少的。

以我们的三寸不烂之舌,动之以情,晓之以理,再加上实际试错的实践,相信领导总是会给我们一次尝试的机会的。而尝试成功之后,说不定还会获得领导的好感度+1。

03 朝令夕改的方向

1. 常见来源:公司老板

作为企业老板,最基本的技能之一,就是“嘴遁”之术了吧。这个术,最强大的特点就在于如上善若水一般的“无形”之态。

于是往往会出现,等到我们辛辛苦苦地拿出阶段性成果的时候,老板却来一句:“我当初说的可不是这个意思。”

此时,我们的心理活动肯定是这样的:

2. 干架策略:证据的收集与制度的落实

这个时候,忍气吞声或者是暗自背锅,那绝非良策。如果不去据理力争地干架,那么我们迟早会被老板干掉。但因为我们面向的对象是老板,所以这里就更需要策略。

首先我们需要站在老板的角度,理解他的目标、他的压力、他的艰辛、他的崩溃,然后在老板施展“嘴遁”之术时,先受着,别暴躁,试图找出老板朝令夕改的原因,再把这种原因与自己的解决思路相结合,最终达成共识。

切记,这种共识性的内容,一定要保留证据,可以通过邮件或者其他方式,让他来确认。

再然后在非正式场合骂死他。0.0

以上是针对个例事件的解决方案。如果这个事件是会多次出现的,那我们就需要想办法将它上升到制度层面。

落实到制度这件事,在公司当中有时候并不是一件容易的事情。而且一个人的反馈,或许并不能体现事情的重要程度。

既然你无法容忍朝令夕改的体质,那也肯定会有人同你一样感同身受。我们可以把相关的“乌合之众”都统一战线,找老板一起共同推动,将制度落实。

注意事项:

我们的目标一定要明确,无论是收集证据,或者是落实制度,都是为了在以后工作过程中能够提升效率,而不是为了证明老板错了。

面对老板的朝令夕改,我们可以拿出相应的证据去反驳,而此时,老板可能还会以其他的方式进行诡辩,这个时候听着就行了,无所谓,因为大多数老板都已经知道自己错了,他会改正的。这种诡辩,也只是我们潜意识当中一种自我保护的本能而已。

三国中,荀彧评价曹操的一句话特别经典:“何为人主,那就是知错改错不认错,万万不可认错!”

结语

好了,以上就是今天的全部内容了。

最后想说,产品经理的干架,并非都是能够取得成效的。

其实有时候,事情也特别简单,如果我们能够改变环境,那就努力去改变;如果改变不了环境,那就改变我们自己;如果改变不了自己,那就考虑换一个新的环境吧~

最后以这样一句话结尾吧:干架并非目标,我们所要争取的,也只不过是一个良好的成长和发展环境而已。成长和发展,永远是我们终其一生的个人任务。

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用户体验设计(1):产品经理&设计师≠作图仔

#专栏作家#

晓庄同学;公众号:晓庄同学产品笔记,人人都是产品经理专栏作家。智慧校园领域的B端产品经理。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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    1. 干之~

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  2. 哈哈哈哈哈

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  3. 其他的都写的挺好,但是“再然后在非正式场合骂死他”这句似乎有点作死而且没必要,,,

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  4. 为什么我不能订阅你呢?
    说,你是不是屏蔽我了

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    1. 额,怎么可能屏蔽你啊,肯定是人人这边出bug了,我替你骂他们 ➡

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    2. 另外可以关注我的公众号,这样就能离我更近了,哈哈哈

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